【航天+】卫星应用产业的细化与分工
在现代社会里，任何一种产业都是由不同环节、不同企业的分工合作完成的。这实际上并不是什么新鲜事，早在19世纪，马克思和恩格斯就根据自己对经济活动的分析，提出了社会化大生产的理论。
学习过马克思主义原理的话，或许都还记得其中这样的一段描述：“社会化大生产又称生产的社会化，是指同小生产相对立的组织化、规模化生产。它表现在生产资料和劳动力集中在企业中进行有组织的规模化生产;专业化分工的不断发展，各种产品生产之间协作更加密切；通过产品的市场化和市场自动调节，使生产过程各环节形成一个不可分割的整体。”
我们很难在这里深刻讨论关于社会分工的理论，然而却完全应该提出这样一个问题“中国卫星应用产业的分工是怎样的？充分吗？”
或许有人会说，卫星和卫星应用产业作为工业化时代的产物，必然是由大量不同专业分工合作的。此言不差，中国的卫星产业经过几十年发展，形成了覆盖结构、电子、信息、控制、环境试验、总装测试、测控运行、地面应用等多个领域的分工体系。但这些分工主要是工程技术上的，而不是企业经营和市场运行上的。但是如果把企业作为产业专用的个体，这个行业里还是大量存在着想搞“全产业链”的大型企业。他们就像农庄的“庄主”看待田地和水源一样，想方设法把上下游企业兼并到自己的“农庄”里，并且以此为值得自豪的业绩。这样发展下去，一定会形成豪强并立的局面，那些大部分不肯被兼并的中小企业，就只能在夹缝中求生。
没有充分的分工，就没有产业链各个环节的发展与成熟。人们会奋力争夺那些看起来利润最丰厚的环节，而对基础性、关键性的艰苦环节避而远之。被兼并的企业往往在“庄主”的决策下，失去了自主发展和自我创新的机会。
当产业经历了几年的喧嚣之后，人们会忽然发现，自己面对着诸多空白、短板，导致整个产业无从进步，甚至被抛离于经济社会发展的主流。这样的苦楚，我们在近三十年的卫星应用产业发展历程中，已经体验过太多次了。
因此，推动专业化分工细化、充分完善产业链环节，是卫星应用上水平、上规模的必由之路。如今诸多龙头企业追求的“全产业链”发展模式，实际上是违背社会化大生产原理的。龙头企业更重要的职责是培育产业链，建立良好的产业环境和行为准则。在这当中，细化分工、扶植专业化企业以填补空白，将是行业管理部门和龙头企业的重要责任。
与此同时，细化分工也是企业家的职责。有经验、有人脉、有资源的企业家，往往能比其他岗位的人更清晰地看到分工的不足与细化分工的机会，有更大的把握弥补那些缺失的环节。
在这里，我们不妨给出一个企业家与龙头企业合作推动细化分工的成功案例。
台湾积体电路制造公司（台积电）是世界上最大的专业集成电路制造服务企业，它的业务非常简单：客户拿来集成电路设计方案，台积电按图作业把它制造出来。从商业模式来说，台积电和诸多服装代工厂很相似。但由于集成电路的技术水平和投资强度都非常大，在台积电之前，世界上只有少数几家大企业具备这个生产能力，而这些企业基本上都运行在“全产业链”的模式下，通吃设计到制造、销售的全过程。中小集成电路企业只能带着设计图上门，求这些大企业代工生产。由于这些巨无霸企业有自己的研发设计能力和市场方向，他们对代工生产不是很热心，有的时候甚至会搞拿来主义，把代工客户的设计据为己有。
看上去，这是不是和我们的卫星产业有点相似？卫星产业的制造商、发射服务商、运营商都相对集中，中小企业创业艰难，甚至被人质疑和嘲笑。
然而集成电路产业中出现了一位改变该局面的人，这就是台积电的创始人张忠谋。他曾经供职于这样一家巨无霸——美国德州仪器公司。1987年的时候，张忠谋已经身居德州仪器高管，排名第三。他根据自己对业界的充分了解，认识到业界需要这么一家企业，专注于提供集成电路代工服务，而不涉及研发、设计之类的活动。张忠谋来到台湾，动用自己的人脉和资源，建起了台积电。但是作为世界上最大的集成电路代工厂，台积电每年为全世界各种厂商提供400多万片集成电路，占全球集成电路代工市场的60%，也是AMD、高通、苹果等大型企业最主要的集成电路供应商。
台积电从建厂到取得市场突破，再到拿下世界第一、保住世界第一，其中种种艰难困苦，媒体早已有诸多报道和评论。我们在这里要谈的是另外一个问题：台积电作为一个强大的企业，安心于做集成电路代工这一个环节；苹果、高通、AMD作为一个强大的企业，把芯片制造这样的核心环节放手交给台积电，自己专注于设计和营销。也就是“做设计的可以更专注设计，做制造的可以更专注制造。”目标是，大家合力推动的是行业更高更快发展与更加繁荣，产业繁荣了，订单还愁吗？道理很简单：最终消费者也有了更多选择，也促进了消费。著名管理学教授迈克尔·波特，这样盛赞张忠谋：“他不是创办了一个企业，而是创造和成就了两个产业：专业的半导体制造代工产业、专业的半导体设计产业。”
而台积电的成功，还与另外一个大人物有关。那就是1988年上任的英特尔总裁的格鲁夫。新官上任的格鲁夫当时正果断地、大刀阔斧地想砍掉储存器业务，要做出强大的CPU，创造和引领消费者对电脑的需求，进而从电脑厂商的配件商成为掌握电脑产业的主人。于是，他参观了台积电，双方不谋而合。（台积电搞的是制造代工，但却绝对重视科学和技术，而不是依靠廉价劳动力搞竞争。这是它能持续赢得成功的核心原因。这是另外一个话题，本文先不赘述。）
这样的分工，在今天的中国卫星产业中，是很稀有的。太多企业不安心于把自己最擅长的业务做好，一旦有机会就谋求“通吃”。美其名曰，打造“全产业链”。然后，这其中，我们却发现了一个不争的事实，那就是那些专注于一个专业业务领域的企业，往往干得有声有色，比如上海司南、西安星展以及其后劲十足的深圳海卫通等。而那些一心想着打造“全产业链”的企业，总是忙于内部整合、资源调配甚至人事纷争，在内耗中丢失了大量机会。
实际上，卫星应用产业的细化分工是相对容易的。首先是已经有国外成功模式可以借鉴；其次，产业内部的硬件条件已经基本具备。比较大的困难在于龙头企业的经营模式，更在于已经功成名就、身居高位的业界领军者们对产业整体发展的宏伟目标。
因此，除了个别缺乏自主决策权的大型国有企业之外，卫星应用企业何必去走这条“庄主”的道路呢？无论是企业还是个人，都应该懂得一个最简单的道理：专注于自己最擅长的，而不是花资源花时间去弥补自己的短板，往往恰恰是自己做大做强并取得最终成功的最快与最佳途径。
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