第九章 给下级和上级的建议
学以致用，知行合一。我们已经观察了下级生活的很多角落，研究了这么多，能得出哪些行动方面的建议呢？
在给出具体建议之前，还是要再次明确新下级学的立场：下级为主，兼顾组织。
这里的建议不一定永远正确，读者还是要结合实际自己判断。
9.1下级十诫
1. 学法。
法律是终极底线，学法的重要性毋庸置疑。平时就要有法律意识，以免无意入坑。
司法实践中，证据最重要。要取得对自己有利的证据，同时避免自己的行为被对方曲解为“证据”。如果律师对你口若悬河，却绝口不提证据方面的注意事项，你不妨确认一下自己付了咨询费，或者此人有没有真水平。
2. 多多揣摩规则。
这是下级的最主要功课，要时时想、日日想，加深理解，融汇贯通。可以从明、潜、长期、暂时、优先级、适用范围、演化过程等方面钻研，可以复盘历史事件，可以观察别人怎么做的，可以设想不同案例自我考试，可以给自己设定规则红线和信号性事件，可以寻找规则的盲点、矛盾之处，甚至可以推演未来的规则会变成怎样。当组织有重大变化，比如战略转移、更换领导、改组转制之时，更要突击掌握，跟上形势。
3. 预定底线。
这个问题在6.5节里已经说过了。
4. 不要揣摩上级的心思，对“无声指示”要视而不见。
伪学的一大推崇就是要做上级肚子里的蛔虫。上级有何需要，不用开口，或者不用明说，下级就能领会，并自动执行。在伪学看来，这是下级的最高境界。在我看来，上纲上线地说，这是“奴才养成计划”。从下级的切身利益来说，它是职场兴奋剂，最终会害死下级。
首先，揣摩就可能出错，这是最基本的风险。如果下级总揣摩、总错，那么又可细分成两个情况：
上级不制止，其实就是看下级耍猴。
上级制止无效，双方只好建立猜疑式不信任关系。
无论哪个，对下级都不是好事。
另一方面，假如下级揣摩对了，会得到上级欢心，甚至脱颖而出，获得奖金、晋升，看似好事，但这不过是兴奋剂的初期效果罢了。等上级养成习惯，就真把下级当蛔虫了。下级哪次揣摩错了，还要挨批评。下级这不是自己找罪受吗？
不论下级是否揣摩上级心思，只要碰到等着别人理解自己的上级，就要忍受许多额外负担，因为这种上级懒得好好表达，就像自闭症患者一样沉浸在自己的世界里，让下级当没头苍蝇。
再从责任方面看，如果上级有什么不光彩的事，也更敢于让下级去做了，牺牲下级非常方便，因为下级没法保护自己。他可以暗示，甚至不暗示，只是批评下级，如同来月经一样“烦躁易怒”。下级就如热锅上的蚂蚁，急得团团转，直到主动做了上级心里想的那个事，才过关。最后说起来，责任还是下级的。比如上级希望下级无偿加班，下级加班了，上级满意了，下级还能说什么呢？连加班申请单都没有，想维权都没证据。再如下级“自发”违规操作，一旦出事，上级可以说“Sorry，我没管好他”。
人之所以能为人，语言是必要条件。职场上，语言不但是沟通协作的工具，也是厘清责任的证据。有的下级为了得到赏识，甘心做蛔虫，其他下级也只好跟着做蛔虫，以至于“猜不透老板心思的人活该挨骂”反而成了一些下级的共识。而上级则心安理得退化成婴儿，在指挥频道中缺位。婴儿哭闹时，各种原因都有可能，带过婴儿的人应该都知道那种焦虑。区别在于：怀中的婴儿是亲骨肉，头顶的婴儿算什么？
所以说，甘做蛔虫的下级就是工贼。他们能得到一时的好处，但说不定哪天就玩火自焚了。在老舍的《四世同堂》中，冠晓荷一心投靠日本鬼子，最后糊里糊涂上了日本人的“消毒车”，拉到荒郊野地活埋了。
所以干脆就不揣摩上级的心思。不做蛔虫，不养婴儿。
5. 办事合规。对不当指示，即使执行也要留下证据。
为了加强戏剧性，电影里会故意制造矛盾，迫使人们用不当手段达到“崇高”目的，以制造气氛，引发“深层思考”。但这只是电影。现实中，任何事都要能拿到台面上、说得过去。否则，哪怕你出于好心、问心无愧，也有嘴说不清。这就是“办事合规”的意思。
面对上级的不当指示，传统教育是“保留意见，坚决执行”，其实这个原则只适于战争年代。当今是和平法治年代，我学的建议是“保留证据，谨慎执行”。所谓“证据”，就是下级提醒上级、上级仍然坚持的证据。所谓“谨慎”，就是避免最严重的后果，因为直接操作人员永远是第一责任人。这就好比刑法一样：直接动手杀人的肯定要承担最大的罪责，而教唆他动手的人虽然也有罪，却不会更严重。（有专业人士告诉我：如果是教唆未成年人，教唆犯可能会承担更大的罪责。感谢她的指正，但职场上都是成年人。）
6. 无欲则刚，不要想取代上级。
大老板就是想减轻自己的管理负担才让你给这个人当下级的。就算他暗示你可以取代上级，也可能只是画个饼而已。
对这个问题我推荐演员吴秀波的“三不原则”——不主动不拒绝不负责：
不主动，就是在取代上级这种事上是绝对不会主动的；
不拒绝，如果大老板想要这么做，也不会拒绝；
不负责，不会看得特别重，为了这个“饼”而火中取栗的事想都不要想。
7. 保持距离和隐私。
不要在业余频道沟通过多，特别是经济秘密、健康等。不羡慕和上级称兄道弟的人。
8. 谢绝不当得利，实在谢绝不了的要尽快清算。
接受不当得利就是给上级“予取予夺”开了口子。也许这次下级占了点便宜，但上级也不是永远白白付出的太阳。下次要牺牲下级时，下级也不好说什么。最终得失相抵，还白白损失了尊严。
9. 运用 D 日技巧制订工作计划。
西方军队中用 D 表示行动发起日，所以他们的行动计划是：D 日做什么，D+1 日做什么，D+2 日做什么，……。D 日究竟是哪一天，也许早就决定了，也许是临时决定，总之只在最后一刻才公布。
所谓 D 日技巧，就是工作计划同样按 D、D+1、D+2 这样制订。具体日期可以另行注明，也可以注明“当满足 XXXX 条件时，进入 D 日”。这样的好处是：确保计划启动时已经具备了条件。
很多上级布置任务时只想着何时完成，并倒排工期确定何时启动，据此要求下级制订计划，却不去想要准备哪些条件。即使下级提出条件方面的要求，也只能得到“到时会给你的”“这事叫老吴给你搞定”这种空话。计划一旦制订好，上级就全忘了自己曾经的诺言，只是一个劲地看着日期催进度。所以最好在计划中写明启动条件，让所有人保持清醒。
类似地，如果计划要分几步，可以分别用 E、F 等作为后续几步的启动日期，并分别注明每个日期的启动条件。
为了严密起见，计划中最好还要习惯性地注明“本计划所列日期，指自然日/工作日”。
实际执行中，在进入 D 日前要通报相关各方：已确定某日为 D 日。不然上级会着急的。
D 日技巧的最大好处是明确了资源问题。假设做到D+3日时做不下去了，可以在工作日记里写下“因缺乏XXXX，中止”。过了几天资源就位了，再从D+4开始。
该技巧还可以拿来对付“稻草压骆驼”。假设进行到 D+3 日时，上级扔了根需要2天工作量的稻草下来，那么就在 D+3 日的工作日记里记下“明日转为 XXXX 工作”。接下来的两天里做完稻草工作，到第三天的工作日记，再从 D+4 开始。
10. 适当反弹。
正如前文反复分析过的，工作不利的最常见原因是资源不足和朝令夕改。资源竞争的本质还是资源不足。如果把指令看成资源，那么资源不足也包括了指挥缺位这种情况。对这些困难，可以考虑反弹：
如果资源不足，向上级汇报之后，一边力所能及地找资源，一边定时询问上级，同时把等待时间剔出项目进度，就是说不把延误当作自己的错。每次询问都是对上级的一次压力、证明自己正在努力的一个证据。如果长时间不问，上级可能以为找到资源了，反而心安理得了；
同样地，如果指挥缺位，就要不断问上级新的指令，同时根据组织规则观察形势变化。如果根据组织规则，需要做某些事情以适应形势，就去做，否则就只是和上面一样定期询问上级；
如果上级朝令夕改，比如本来跟你要张示意图，等你画好了他又改口要详细图，不要当场满足他的新要求，要说“这个我没准备，我回去准备一下再来”。如果当场满足，上级会觉得这很容易，根本没成本。次数多了就把他惯坏了；
如果朝令夕改过于频繁，可以干脆停下来，请他整理出稳定的新指令，再继续。
朝令夕改容易不知不觉地制造混乱。上级会觉得：什么资源都不缺，我还好心给你们出主意，你们怎么反而无法前进？其实上级是把最重要的资源：指南针给拿走了。反弹就是增加上级的变更成本，迫使他体验到代价。本来，他只要随口一句指示就能看到结果，现在只好等到第二天；如果他指示太多，下级索性死机了。这样他就会慎重指示，达到保持工作节奏的目的。
反弹的本质是让上级制造的压力、成本和风险回到他自己头上。用正式说法叫：“团队精神，休戚与共”。就是说不能让“休”都归上级，而“戚”都归下级。
反弹的关键是有底气。如果对上级怕得要死，怎么敢反弹呢？有的上级也真会生气地责问下级“有没有工作能力”、“积极性哪去了”。这种纸糊的大帽子一捅就破：如果上级有能力，就自己干好了；我的积极性和别人的踢皮球、瞎指挥，难道不是相辅相成的吗？
遗憾的是，对不敢扣动扳机的人，就是给他挺机枪也没用的。所以反弹不是万能的，我也没办法。
十诫是相互勾连的，比如只有做到第1诫“学法”，才可能在第2诫中发现规则中违法、无效的部分，也才能更好地做到第6诫“办事合规”。第4诫“不揣摩上级心思”、第5诫“留下证据”和最后两诫“D日技巧”“反弹”是同一内核的不同体现，不敢保护自己的奴隶绝不敢执行这四诫。本节的最后，结合3个例子讲解十诫。
第一个例子。
现在常见这种论调：下级应该自动地、超额地完成上级布置的任务，姑且叫它“饱和执行”吧。比如上级要下级问对方什么时候过来，下级就要汇报对方到来的日期、来几个人及职务、联系方式、交通工具、预定酒店，还要一并安排接待人员和会议室。再比如上级要求“扫地”，下级就得不但扫地，还要拖地，还要把桌椅窗台都擦一遍、洗窗帘换地毯，简直就是大扫除。小J因为只扫了地，被上级批评，老A教导小J说：
“你猜不透老板的心思，活该你挨骂。
“当员工就是要尽可能的想到老板的心思，这样的人才会在职场混很顺畅。
“或者说是领导对你的期望太高了，他所认为的扫地就是大扫除，而你认为的扫地就是扫地，所以就有个表达的分歧。
“对于这个事情, 第一次就当学习了, 后面再有任务就长点心, 和领导保持一致。”
老A错在哪里呢？
饱和执行的坏处，首先是交流混乱。如果上级说“扫地”其实是“大扫除”，那下次他说“大扫除”，下级还不得把房子翻修一遍？上级要怎么才能让下级相信“我的意思就是我的意思”？当然，如果这个环境中这句话确实就是有这个含义，则不算饱和执行。比如对某些行业人员来说，“问一下对方什么时候来”确实表示启动一系列接待流程，这是他们的行话。
其次是工作失控，包括：下级错过了其它事，毕竟下级的精力有限；下级自作主张做了不该做的事；下级无意中知道了不该知道的事。甚至，有的下级会故意在某些工作上精益求精，实则逃避其它工作或另有目的。
再次是交易不公。上级用工资买下级的劳动，他嘴里说只要买个“扫地”，实际却要得到“大扫除”，要脸吗？如果这很公平，那么上级也应该在发工资之外，还要替下级交税，还要替下级投资理财，派车接送下级去银行拿钱，帮下级弄到各种消费优惠……。
有的下级本来就很忙，宁可义务加班也要饱和执行，就是廉价倾销劳动，就是工贼。或许有人觉得自己有权做工贼，也确实有少数幸运工贼爬上去了。但多数工贼除了加速折旧自己，没多赚到什么。
老A的错误，首先是违反了第4诫，其次是第2诫。应该和规则而非上级保持一致。只有长期稳定的上级态度，才可能成为规则。如果他今天认为“扫地”是“扫地”，明天又认为“扫地”是“大扫除”，怎么能成为规则？
第二个例子。
某机械公司的上级要求工程师给他一张机器的气路示意图，工程师也确认过了，上级说我就要一张示意图。但当工程师真给他示意图时，他又说太简单，批评下级，搞得好像下级是偷工减料、不想干活似的。来回折腾几次，最终给了他一大堆东西，相当于标准气路图，含动作流程和工作原理，以及工程师额外附加的一些讲解。如果上级一开始就说明要这些东西，能节省很多时间。
“气路示意图”的画法是有通用的行业标准的，但这位上级就是要特立独行，真正做到了“说自己（才懂）的话，让别人走（弯路）去吧”。下面是可能的原因：
也许是权术——这位上级就是要整整下级，或者显示自己在项目中的存在；
也许是口误——他是无意说错了又忘了改正；
也许是无知——他根本不知道行业标准；
也许是固执——他知道行业标准但就是习惯这么说；
也许是虚荣——他看不懂示意图又不好意思明说，才这样“请教”下级。
无论如何，他何德何能把工作量和批评加诸下级头上？
面对这种上级，下级的对策，在群体方面是第4诫，当然总有些下级做不到。个人方面首先是稳定心态，不害怕也不生气，动用第10诫。每次上级提意见，就说“你上次说是要XXXX，现在又变了。我要回去重新做一个。”随后回去不紧不慢地重做。绝不为此无偿加班。如果因此影响了其它工作，要在工作日记中注明或运用D日技巧。
第三个例子：浦东机场救护车接机事件。
2019年12月7日，浦东机场的一辆救护车闪着警灯来到航站楼出口。大家都以为它是接病人，却是接了几个大包小包、神采飞扬的旅客。此事曝光后引起网络舆情。浦东机场随即查清事实并公布处分决定。原来是浦东机场的科长Y打电话给驾驶员M，让他“安排”一辆车接自己的私人亲友。M说“只有救护车”，Y“未提出异议”，M便“擅自”让另一驾驶员Q开着救护车去接人，于是有了前面的一幕。处分结果：Y和Q开除，M记大过。
双引号里的字是浦东机场官方通报的原文。 “安排”，表明M应该是班长之类，整个指挥链条是Y → M → Q。Y被开除自不必说，M和Q为什么待遇不同？处分公布后，社会上有人认为是M“甩锅”给Q，为最底层的Q感到不平。但从新下级学的角度看，这个处分很公平。同样面对不当指示，M做出了提醒，告诉Y“只有救护车”，而Q什么都没做。实际上M事先肯定会告诉Q接什么样的人，Q不可能不知道这是不当指示。
从证据角度看。官方采信了M提醒而Y未提异议这个情节，此情节也许有电话录音为证，也许没证据但双方都认可了。这成了M的免死金牌。当然M的责任还是很大的，他执行了Y的“无声指示”。
而Q连提醒的情节都没有。也许Q向官方申辩过，但未被采信。根据常识，M应该是当面和Q说话的，Q也可能提醒过，但他没有证据。客观上，也不能要求Q未卜先知地偷偷录音。但出车总要有出车单的，这不是证据吗？虽然不了解浦东机场的具体用车制度，但我推测应该有出车单并且由M填写，M应该没有如实填写甚至根本没填，所以官方通报才说“擅自”。Q面对这样的出车单还开车，就是主动放弃免死金牌。退一步，就算制度不健全没有用车单，Q也应该想法搜集证据，包括短信确认。
再看执行。Q如果不闪警灯，可能还好些。闪着警灯，引人注意不说，法律上表示“本车在执行任务”，性质完全不同了。所以说Q也没做到“谨慎执行”。
综合以上两点，Q的处罚是应该比M重。
如果给Q一个后悔的机会，他应该这样做：
填写出车单，其中注明接什么人。不必太详细，足以表明非病人即可。并坚持要M签字。
不开警灯，低调接人。
假如Q真这样做，他的处分肯定比M轻得多，甚至不处分也说得过去。
当然，Q会担心以后M给自己穿小鞋，M也会担心Y给自己穿小鞋。但是和最终的严厉处分相比，穿小鞋算什么呢？牛就是怕鼻子那点疼，才一直让人牵着，拉犁耕地，进屠宰场。其实牛真发疯时，人根本牵不住的。
总结：M和Q违反第2、4、5诫。他俩谁对上级说“真的要这样吗，请确认一下”，谁就肯定不会牺牲了。
9.2上级十劝
1. 避免甩锅式口头禅。
“你懂了吧？”“你明白吗？”“你懂我意思吧？”这样的口头惮，不但粗鲁无礼，而且是把锅甩给下级。如果下级点头，那就是下级全责了。如果改成“我说清楚了吗？”，显得客气了，但还是甩锅。
2. 采用半透明奖金制。
前面8.5节讨论了信息不透明所引起的奖金失效。对此有个简单的解决办法。实际上类似办法几十年前就有企业采用了，并非秘密，更非创新。但它对上级也是个约束，使上级基本没法暗箱操作，这可能它应用不广的原因。
“暗箱操作”，就是上级明知道A员工不如B员工，却还是给A更高的奖金。注意这是上级有意为之，不考虑上级被蒙蔽的情况。其原因大致可能是：
(1) 上级拉帮结派，想拉拢A或打压B；
(2) 上级因为其它的什么原因，想补偿A，或报复B；
(3) 上级认为B没有利用价值了，牺牲B；
(4) 上级想考验B；
(5) 上级确实没钱，希望B顾全大局。
(6) 上级想让A和B都满意，但B的议价能力弱，所以对B压价。
不论哪种可能，都不是好事。比如原因(4)，表面上B如果通过考验将得到更大的奖赏如晋升，但这不是奴性的考验吗？让B带着奴性去承担更大的责任？
再如原因(5)，为什么不让A也顾全大局呢？因为B好说话吗？
实际上，原因(6)才是最常见的。上级发奖金不是上级对全体下级的整体谈判，而是上级对每个下级的单独谈判。公平不重要。甚至，如果下级之间彻底隔绝，那么公平有什么用呢？上级只要搞定眼前的这个下级就行，从而下级自身条件的差异导致了上级的不公平。常见的例子如：下级因为没学历、还房贷、年纪大等原因忍受奖金不公平，因为他们的议价能力弱。所以，下级可以在台面上要求“公平”，上级也肯定会表示赞同，但不会真心认同。但是根本上，原因(6)的弊大于利：议价能力弱的下级，固然会心怀不满；而其它下级看穿了真相，也不会因为多拿钱就感激上级。
对存心要暗箱操作的上级，我无话可说。对不想暗箱操作的上级，我推荐半透明奖金制。它包括基数和系数两部分。基数是公开的，系数只告知个人，奖金 = 基数 * 系数。比如公司宣布基数1000，某人的系数5.4，则他的奖金为5400。
根据8.5节的分析，基数反映了公司经营情况，系数反映了员工的个人表现。员工把自己今年的系数和去年的系数比较，就可以知道自己的个人表现是进步还是退步了。
附录中，将用简单的数学方法证明：半透明奖金制能基本消除短期暗箱操作的空间，但对长期暗箱操作还是没办法的。所谓长期暗箱操作，就是上级总是把某个下级的系数定得偏高或偏低。短期暗箱操作则仅是某一次的不公平。
3. 建立“内部成本单”制度。
在讨论诸侯——浪人模式时，提到由于遮蔽效应给浪人和上级带来的麻烦。我建议的对策是“内部成本单”制度，它包括执行、评定、存档三个阶段。
在执行阶段，大老板指派项目经理的同时，要给他一个内部成本额度，比如100个工时。项目经理要记录哪位员工贡献了多少工时，如果还能记录工作内容就更好了。
在评定阶段，可以根据工时使用情况评定项目经理，是节省了成本还是超支了，还可以用来评定员工。比如某员工本月共工作了200个工时，其中150个工时在自己部门，50个工时参加这个项目。那么，他本月的绩效考核中有 150 / 200 = 75% 由部门经理决定，有 50 / 200 = 25% 由项目经理决定。
存档是最后一个阶段。将来如果需要，只要查阅以前的内部成本单，就能知道哪些人参与过、怎么花的时间。就算项目经理已经离职，也能获得很多线索，可以帮助大老板重新执行项目、从基层员工中发掘人才、优化基层人员组成，打破遮蔽效应。
进一步细化，“内部成本”可以分成不同工种的人工、重大设备的使用时间等。
项目启动时，该制度能让所有人都明确资源限制。假设公司明明只有10个人，大老板却给这个项目100个人日、那个项目300个人日，就算下级不说，大老板也知道自己在做白日梦。
项目进行中，基层员工知道项目经理也有评定权，会认真得多。如果诸侯不给浪人资源，浪人只要出示空白的内部成本单，就足以向大老板诉苦了。
项目结束后，大老板翻看内部成本单，也能学到很多东西，比如：
(1) 知道项目经理和哪些基层员工合得来、部门经理喜欢派哪些人，用人更准确；
(2) 知道基层员工的时间怎么花的，奖励埋头苦干者；
(3) 清楚知道项目成本，下次能更精确地估计；
(4) 利于排除随机因素的干扰、评价项目经理的才能；
(5) 如果诸侯、浪人都抱怨缺少某种资源，通过核查内部成本单，能确定是否真的要扩充此类资源；
下面是内部成本单、基层员工考核表的例子：
4. 建立“任务优先级”制度。
大老板应该建立一张表格，清楚列出所有任务及其优先级。每个优先级最好只有一个任务，不要并列优先级。所有任务负责人、资源管理者甚至基层员工都能读到这表格，大家按照这张表格分配资源。大老板要不断维护它，也就是随时调整优先级，这样来指挥工作进度，而不是在这个会议室说“这件任务很重要”，转头又换个会议室说另一件任务“很重要”。
技术上也很容易，只要在网上建个表格，大老板经常修改，其它人经常看就行了。
如果大老板列不出这样的表格，说明他自己没想明白。
5. 沟通直白，指挥不缺位。
为了避免猜疑链。
6. 避免碎片化沟通。
控制聊天工具的使用。
7. 不要逼迫下级自相残杀。
上级不要被下级间团结一心的表象迷惑，应防患于未然。根据6.3节，下级间天然就可能有矛盾，在8.10节中举了张浚和岳飞、杨嗣昌和卢象升两个例子。假如皇帝真要把张、杨的位子奖赏给岳、卢，应该先把张、杨调开，腾出位子，再让岳、卢竞争上岗，还要防止张、杨继续干扰。也可以设法把他们的利益捆绑。其实只要意识到这个问题，办法很多。
另外，资源竞争也是下级自相残杀的常见原因。如果上级胃口太大，强行启动过多任务，就肯定引发下级间的内部竞争。错综复杂的资源制约关系就像绳结一样，如果精心调配、保重舍轻，是可以解开绳结的。但有的上级又没能力搞清里面的关系，又没耐心研究，只会喊口号、督促、命令、威胁，并奖赏进度较快的下级。而这种下级其实是争夺资源的高手。奖赏他们，只会牺牲其它任务并激化下级间矛盾。这种上级就像小孩子只会生拉硬拽，反而把绳结拉成死扣了。而他还觉得自己在“负重前行”，并且“发现了几个人才”。
8. 不奢求上下同心。
面对困难时，上级都希望下级能和自己同心。比如全国性大公司36X的企业精神里就说“协作第一”，这种协作当然是在上级领导下的协作，所以其实还是要求上下同心，是平级间情谊掩盖着的以上制下。但也正是这家36X公司，给员工准备的年会特等奖为“免裁券”、要定期清理“小白兔”。
恳请上级别再空喊口号了，骗不了自己也骗不了下级。
9. 不可予取予夺。
有的上级是性情中人，会给下级额外的好处。比如有下级骑电瓶车出了车祸，上级就自掏腰包给每个下级都配个头盔。这当然是善举，但不是下级来工作的目的。假如上级又做出了强人所难的事情，比如8.4节的“工资改革”，下级会怎么想？还不如不给下级额外好处，也不侵犯下级利益。
10. 不做花刺子模国王。
“花刺子模国王”的典故出自已故作家王小波的《花剌子模信使问题》。上级要保持清醒，别让人用巴甫洛夫方法训练了。
第十章 结语
肯定有人骂我诲淫诲盗、煽动宵小、败坏风气。骂我的人越多，越是大老板、“职场精英”，我越高兴。说明我把他们的伎俩大白于天下了。魔术师最怕观众扯下罩布，蟑螂最怕人翻开它藏身的碎砖烂瓦。魔术师需要罩布，因为他靠销售神秘感谋生，蟑螂躲在碎砖烂瓦下面，却是想趁机出来害人。
很多“成功人士”向社会展示光鲜的人物设定，似乎他天赋异禀还超人勤奋，上有贵人提携，下有朋友帮衬。又漂亮，又聪明，又坚强，又善良，还总能逢凶化吉。可是，没人能复制他们的锦鲤人生。
还有许多“职场导师”到处传播真善美，谆谆教导我们要敬业、要听话、任劳任怨，从上级角度看问题，替上级管理我们自己。导师说：只要我们坚持下去，指不定哪天就会得到大奖，将比付出的还要多得多。
那些想模仿“成功人士”的人，那些相信“职场导师”甚至付费学习的人，不过是用自己给人家当燃料罢了。实际上，“成功人士”也好，“职场导师”也好，他说的也许包括真相，但肯定不是全部真相。华美的袍，翻过来一看，里面爬满了虱子。虱子可能是职场强加给他们的，可能是他们养来害人的，或者两者都是。不论哪种可能，隐藏虱子、炫耀袍子的行为，就是欺骗，就是把碎砖烂瓦盖好，而真实目的是要建立一方超额榨取、一方付出至死的不平等关系。
不平等的关系本应无法持久，但中国情况特殊。中国每年有至少一千万职场新人，不包括重返职场者。据公开报道2020年光大学毕业生就有875万。就算工作了几年的员工渐渐看穿真相不再受骗了，那些人也不愁，大不了换批韭菜接着割。所以对他们来说，不平等关系是可持续的，袍子可以千秋万代挂下去的。
为什么很多公司招聘都有年龄限制？虽然公开的招聘广告上不提，实际上过了35、40岁的人很难录用。甚至有些公司会主动清理年龄偏大的员工，哪怕他已经兢兢业业服务多年，没有大的过失，也会用合同不续签甚至更激烈的方式清除。源源不断的新韭菜，就是他们的底气啊。
扫帚不到，灰尘会自己跑掉吗？
我钻研这门学问，就是想帮助下级有一个相对公平、上下级和谐共生的职场环境。运气好的人能找到这种环境，但大多数人只能逐步改造周围的环境。就算是直接找到了好环境，也要知道珍惜和维护。
要把握好两个矛盾：用和藏、推广和出头。
第一个矛盾就是这门学问要用，也要藏。本书所述浅显直白，但平时要多琢磨，才能逐渐内化为能力，这需要一些时间。任何时候，都不能和同事、上级谈到这本书，更不能转载到单位论坛上。不是“我读了这本书，所以我改变了”，而是“我想通了，所以我慢慢改变了”。
第二个矛盾是只有新下级学得到推广，才能消灭畸形风气。如果只有个别人掌握，那还是没底气向上级讨还公道：上级可以开除敢于反抗者，反正新韭菜有的是，还有工贼。但是推广过程中，又最好不要出头，以免被斩首。所以最好在社会论坛、非同事的亲朋好友间探讨传播。