为什么薪酬激励失败了
全文7825字
激励就是价值的评价与分配
企业管理是什么？正如吉姆·柯林斯在《基业长青》中所说的，管理的本质是造钟。所谓造钟，就是建立各种合理有效的机制，让机制指引和推动员工做出正确的行为，为公司创造价值。
任正非曾经说过：“华为之所以能做到今天这么大，是因为分钱分得好。”分配机制解决了为谁干、干了之后怎么分的问题，企业知道如何分钱，员工才会努力挣钱，合理的分配制度是一种激励和价值导向机制，分配机制甚至可能决定企业成败。企业就是“价值创造、价值评价、价值分配”的过程，而华为的人力资源体系正是构建在这十二个字的基础之上的。
中欧国际工商学院杨国安教授提出的“组织能力杨三角”理论表明，企业发展除了战略之外，还需要相匹配的组织能力，而组织能力中最关键的就是“意愿”“能力”和“环境”三个方面。这就好比一支球队，需要兼具“足够强的赢球动机”“有能力的球星”和“有效的技战术”，才能让球队赢得更多赛事。
组织能力杨三角理论如图 1 所示。
图 1 组织能力杨三角理论
结合华为的“价值创造、价值评价、价值分配”和杨三角理论，我们提出以下战略性人力资源体系构建框架（如图 2 所示），这就是人力资源管理要造的“钟”，即需要搭建的重要机制。
战略性人力资源体系构建框架自上而下分为愿景/价值观/战略、六大体系、文化和领导力三个层面，六大体系从左往右归属于价值创造、价值评价和价值分配三套系统，同时，六大体系又可分为“治理”“意愿”和“能力”三个大的方面。
这其中，最能够直接有效引导和激励员工行为，激发员工工作意愿的“钟”，就是基于战略目标的绩效管理体系（价值评价）与相匹配的薪酬激励体系（价值分配）。
图 2 战略性人力资源体系构建框架
基于战略的绩效管理体系解决了各部门/岗位/员工如何创造出支撑战略的价值，哪些部门/岗位/员工做得好或不好等问题。基于绩效的薪酬激励体系解决了如何基于价值评价的结果，更具针对性地对人员进行动态差异化激励，提升人员激励效果等问题。
价值评价与价值分配机制如图 3 所示。
图 3 价值评价与价值分配机制
薪酬激励的六大痛点
一、六个典型场景
价值评价和价值分配，看似简单易懂的道理，但现实情况是几乎所有的老板、管理者、HR 和员工都很难对绩效与薪酬激励体系感到满意，每一方都有道不尽的苦水，每一方又都有看似矛盾的诉求，这才导致大部分企业对公司现行的绩效与薪酬激励体系对员工行为和公司业绩的提升效果感到失望。
下面是我们在企业管理咨询实践中碰到的几个具备代表性的案例场景。
（一）跨境电商 M 公司：激励与战略失联
M 公司是跨境出口电商企业，主要业务是对国内优质的 OEM 制造企业的产品进行品牌包装，并在海外线上平台与渠道中直接销售给海外 C 端消费者，简称联合运营业务。联合运营业务对公司来说，主要收益是公司从该工厂对应的产品销售额和利润中分成。
目前联合运营业务有近 30 个项目，每个项目都由具体的项目组（3～5 人）承担，公司根据品类相似性对项目进行划分，形成不同的项目品类事业部。目前公司项目总体数量和选择余地不足，且每个项目因产品本身导致的受欢迎程度和盈利能力差异较大。
项目组实施岗位的薪酬结构都是月度基本工资+季度奖金的形式，其中季度奖金基于所负责项目的销售额和利润进行提成。
公司未来战略规划是基于这些项目操作积累和提升海外营销、渠道、物流和 IT 信息化的经验与能力，从而搭建跨境出口电商综合服务平台，整合各类资源，为代理商、中小卖家提供渠道、IT、物流、金融、管理等服务。
问题：项目组实施现有的激励方式，一方面会导致不同项目组间因为项目肥瘦不同带来收入差异而引发不公平；另一方面，目前的激励方式使得项目组人员的关注点全部在项目销售额和利润上，对于营销方式创新、SOP 梳理、IT 信息化建设支撑等漠不关心，无法支撑公司未来发展战略。
（二）国有独资集团 A 公司：内部公平性失衡
A 公司是一家国有独资集团公司，承担政府融资平台及基础设施建设项目。企业参照政府事业单位，采用职务级别工资制，工资体系简单明确，总经理、副总经理、科长、副科长、科员，基于总经理薪酬往下按照一定系数确定每个级别的工资数额，员工只要是同一级别就是同样的工资收入。
A 公司薪资水平在外部市场的竞争力很高，甚至处于 75 分位以上，但依然面临某些专业技术岗位很难吸引和留住市场上优秀人才的问题。
问题：因国有体制及历史原因，A 公司国企身份的员工能力和付出贡献与同级别的社会招聘的专业技术人才相比，存在较大差距，实际上大部分工作是由社招专业人才承担和完成的。然而，双方薪酬很难体现差异，甚至国企员工因为司龄较长，在基本工资和司龄补贴上比社招的专业技术人才更高，导致企业不断出现“劣币驱逐良币”的情况，即优秀的社招人才不断流失。
（三）民营多元化集团 C 公司：外部竞争性偏离
C 公司是一家民营多元化集团企业，以传统地产和建设业务起家，目前通过兼并购准备涉足金融行业，集团董事长对金融板块的发展寄予厚望，希望未来形成产业和资本联动发展。
集团委派的总经理及人力资源负责人，原来都是在传统业务板块的，在搭建金融板块薪资体系时难免受原有的行业经验的限制，导致整体薪资水平偏低，尤其是业务类岗位的薪酬吸引力不够。
问题：金融板块组建后，企业所招募的人员整体能力一般，且流动率较高。因此，新业务发展迟迟未能达到集团董事长的预期。
（四）工程施工 F 公司：激励与业绩脱节
F 公司是一家以建筑装饰工程施工为主营业务的公司，F 公司的项目管理与实施模式采用项目经理负责制，即项目经理统筹施工员、材料员、安全员等岗位人员，负责对项目的进度、质量、决算等一系列项目管理过程进行把控，项目经理及核心成员对于项目利润有着直接显著的影响。
对于项目管理岗位的薪酬激励，公司采取与其他后台支撑部门一样的薪酬结构和激励方式，即年薪制，每月固定收入+年终奖金。而因为缺乏明确有效的绩效考核机制，年终奖金最终由项目总监与公司高层简单沟通后发放，基于往年发放情况来看，大部分情况下基本上保证员工年薪收入。
问题：F 公司近两年业务利润率不断下降，与行业标杆企业利润率相差甚远，很多项目核算后出现了亏损的现象，项目经理及核心岗位（如施工员、材料员等）人员流失率明显高于行业，甚至出现能力强、业绩优秀的项目经理选择离开，能力一般、业绩一般的项目经理留下的现象。
（五）服装电商 T 公司：被动无效的薪酬调整
T 公司是一家处于快速发展期的电商公司，目前近 50人，员工以 80 后和 90 后为主， 公司业务发展迅速。
随着员工对薪酬调整的诉求越来越大，平时总会有人直接找老板甚至以跳槽为理由要求加薪，大部分情况下老板都是被动无奈地接受。除此之外，每年调薪更是让老板头疼的事情，每年 4 月老板得根据主观判断对所有人的薪酬进行调整。
问题：平时多以被动无奈的调薪为主，年度调薪后也会有一部分员工过来询问甚至质疑，老板不得不临时调整或被动接受，老板很苦恼，“为什么明明给大家涨工资了，还那么多怨言？”
（六）地产 J 公司：模糊政策引发过高期望
J 公司总经理陈总为了激发员工工作激情并提升工作效率，冲击年度挑战性经营目标的实现，在公司大大小小的会议和正式、非正式的场合总是不断告诉员工，只要大家工作努力， 年终奖金的数额不会少，一定不会让大家失望。员工为了年末可以拿到更多的奖金，工作非常投入且高效，最终实现了挑战性的业绩目标。
但当年终奖金发放到员工手中时，很多员工感到非常失望，认为陈总开出的空头支票没有兑现，自己努力工作的成果没有得到回报。有些员工在公司散播对于年终奖金不满意的言论，甚至有的员工因为对年终奖金不满提出离职。
问题：事实上，后期咨询公司进入后对年终奖数据进行分析，发现年终奖绝对数额在当地同行业内是非常具有竞争力的，那么我们不禁会问，为什么拿到高奖金的 J 公司员工还是会选择离开或消极怠工呢？
二、六大付薪痛点
在实践中，我们发现绝大部分情况下企业老板并不是不舍得发钱，而是不敢发、怕发出问题，或者不知道该不该发、不知道怎么发、不知道发给谁、不知道发多少。
上述六个真实案例场景是我们百余个薪酬激励体系变革咨询案例的典型代表，针对其中呈现的问题，我们总结出了薪酬激励的六大痛点，这六个方面的问题和痛点是所有企业老板、业务管理者和 HR 都应该重点思考和关注的。具体如表 1 所示。
表 1 六大付薪痛点
六维动态薪酬激励模型
为了帮助企业老板、业务管理者及 HR 共同应对上述六大疑问和痛点，我们原创提炼出“六维动态薪酬激励模型”（如图 4 所示），用于指导企业搭建系统有效的薪酬激励体系，提升人员激励效果。
图 4 六维动态薪酬激励模型
如何理解“六维动态薪酬激励模型”？
一、三个层面
企业薪酬激励体系设计需要从战略、策略和方案三个层面逐步展开并落实，自上而下是决定和指引，自下而上是支撑和承接。
首先，所有薪酬激励的导向是为了实现战略，因此，薪酬激励体系设计的思考原点应该是如何支撑战略。其次，在明确战略对薪酬激励体系需求的基础上，再从平衡、竞争、激励、成长四个维度选择合理有效的薪酬激励策略。最后，所有薪酬激励策略都应该在政策维度清晰明确地落实，也就是体现在具体数字体系和文字方案中。
二、六个维度
六维动态薪酬激励框架如表 2 所示。
表 2 六维动态薪酬激励框架
动态调整与合理差异
“六维动态薪酬激励模型”中有个关键词“动态”，为什么是动态？怎么动态？
·企业发展战略随时在变。
·岗位职责及工作要求逐渐灵活模糊。
·员工创造价值的方式更加多样化。
·员工能力和价值观对绩效的影响加强。
·外部市场对收入影响进一步加大。
·新老员工薪资差异矛盾日益凸显。
所有这些特征是现代企业面临的常态，赫茨伯格双因素理论认为薪酬是“保健因素”，但管理咨询实践证明，如果能做到“动态调整与合理差异”，这样的薪酬激励机制完全可以让薪酬成为“激励因素”，充分引导和激励员工产出正确的行为。
那么，企业应该如何做到“动态调整与合理差异”呢？
一、动态调整
变化是唯一的不变，薪酬激励机制如何实现动态调整，确保充分激励真正的奋斗者， 有效支撑战略？对此，在利用“六维动态薪酬激励模型”搭建和优化薪酬激励体系时，应重点从以下方面思考并实现“动态调整”。
（一）随战略而变
战略维度需要思考和分析的是，随着战略调整转型对应的薪酬激励机制的动态调整。任何标杆或者个案的生搬硬套都是一种不负责任，薪酬激励体系必须根据企业战略及
场景进行定制，有效体现正确的激励导向。
任何一劳永逸的想法都是一种奢望，没有一成不变的方案，战略调整必然需要薪酬激励体系的配套调整。
（二）随市场而变
竞争维度需要思考和分析的是如何基于市场因素动态调整薪酬体系。企业面临人员招聘困难和人员流失严重的情况，很有可能是薪酬的外部竞争性不够所导致的。企业在发展期需要大量引进人才的时候，尤其需要关注薪酬竞争性，要及时根据市场水平动态调整内部薪酬体系。
（三）奖金能多能少
激励维度需要思考和分析的是如何基于绩效结果动态付薪。企业要建立基于绩效和人员评价的奖优罚劣机制，从津贴、奖金甚至股权激励等方面充分体现动态调整，激发狼性奋斗精神，避免大锅饭。
（四）调薪能高能低
成长维度需要思考和分析的是如何基于员工绩效、能力等因素动态差异化地调整薪酬。企业要建立合理有效的薪酬调整机制，用明确的调薪机制来引导和激励员工的业绩贡献和能力成长。
二、合理差异
在此我们总结了两个看似极端但确实是很多企业在激励机制设计中普遍存在的错误。
（一）任何一刀切式的管理都是一种懒惰
现实中，很多企业的普遍操作就是：所有岗位都用 KPI，所有岗位薪酬结构基本一致， 所有岗位年终奖都是 1～3 个月工资，所有人员薪酬同比例普调，照搬所谓优秀企业的做法等。
企业战略和经营的本质就是差异化，而薪酬激励的核心问题也是基于企业特定的战略， 在有限的薪酬资源条件下，如何动态差异化地投入被激励对象，激发效率，提高投入产出比。
而且，不同岗位价值创造和价值评价的方式不一样，应该设计针对性的薪酬激励机制，典型的岗位价值创造和价值衡量方式有三种（详见表 3）。
表3 三种典型岗位价值创造和价值衡量方式
（1）有些岗位是直接产出明确单一的业绩结果的，比如常规的生产操作和销售岗位。因此，绩效管理的标的就是业绩结果，并以业绩提成的激励方式引导结果。
（2）有些岗位是无法直接产出明确单一的业绩结果的，是通过综合性的过程行为间 接支持其他岗位实现业绩的，比如HR、财务、质量控制等。因此，绩效管理应该是对过程和行为的控制，并通过全面性的绩效指标和流程来确保正确。
（3）有些岗位既无法直接产出明确单一的业绩结果，也无法对过程行为进行标准化监控与管理，同时个人内在动力对工作成果的影响比较显著，比如研发创新人员、创意咨询人员。因此，绩效管理的标的应该更多地关注对人的管理，通过人才盘点、OKR、企业文化、弹性工作等工具，激发员工马斯洛需求层次的社交、尊重和自我实现需求，从而激活内在动力。
（二）任何以所谓公平性为借口不敢体现差异的激励都是一种低效和负向循环
管理咨询实践中，我们听到很多以所谓公平性为借口不敢体现差异的表述，比如：不知道不同岗位间价值差异有多大，所以只能按照层级来定薪。
不知道市场稀缺性和市场薪资水平怎么样，所以只能按照内部现有薪资标准招聘，结果很难招到优秀人才。
害怕大家对调薪比例和奖金数额觉得不公平，所以只能大家都差不多。
…………
这样一系列看似公平的做法，实则是在摊大饼，浪费有限的激励资源，同时造成“劣币驱逐良币”的可怕恶性循环，即优秀人才不断流失、一般性人才不断沉积。
当然，上面的情况确实是现实的无奈，原因在于企业缺乏有效的机制来实现差异化激励，包括岗位评价、市场薪资调研、人才盘点、绩效评价等。
我们更希望企业接受：程序公正大于结果公平。没有绝对的结果公平，但企业应该建立公平公正的过程评价机制，对事不对人，机制规则透明统一，同时符合战略与文化，通过公正的机制筛选汰换合适的员工。
因此，在从六个维度出发设计企业薪酬激励体系时，应该充分思考并借助有效的方法工具实现“动态调整与合理差异”，解决“在有限的薪酬资源条件下最大化人员激励效果”的核心难题，提高人力资源投入产出比。
海底捞与NBA 的六维动态激励
“六维动态薪酬激励模型”是本书的内容逻辑与撰写框架，在正式进入本书内容阅读前，我们先用六维动态激励模型对两个完全不同类型的组织进行分析，便于读者更好地理解各个维度的内容。
一、海底捞的“六维动态薪酬激励模型”
（一）战略维度：将员工满意度和客户满意度作为考核指标，打造优质服务体验
与传统餐饮企业不同，海底捞摒弃了利润、利润率、营业额、翻台率等考核指标，转而将顾客满意度提升到战略层面，始终贯彻企业战略目标：保证顾客满意度，以达到品牌建设的目的。除了以顾客满意度作为企业长期战略目标，对员工满意度的关注也是企业战略中不可或缺的一部分，如人才的培养、员工工作积极性等。
（二）平衡维度：以员工能力差异合理体现收入差距
海底捞的薪酬体系制度充分体现薪酬公平、公正、公开的原则。海底捞严格根据不同职位、不同能力给员工差异化发放工资。同样是作为普通员工，一般员工的工资在月薪基础上还有其他结构，其工资=基本工资+加班费+岗位工资+其他–员工基金，而劳模员工的工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红。在薪酬结构上就充分体现了相应的差距，而薪酬结构的差异直接体现了月度收入的差距，一般员工月度收入维持在 4000 元左右，部分劳模员工月度收入能达到7000 元。
（三）竞争维度：突破传统的薪酬体系
传统餐饮企业在薪酬体系中只会对企业的高层管理人员设置分红，普通员工只能根据企业的经营状况获得一定的奖金。而海底捞的薪酬体系却能够给普通员工提供分红权，尽管奖金和分红都是从企业的利润当中拿出一部分来激励员工，但是分红给予了员工一种主人翁的感觉，这是其他餐饮企业的薪酬难以提供的。
（四）激励维度：薪酬收入与员工绩效表现直接联系，并直接参与利润分享
海底捞薪酬结构中的奖金直接与员工的绩效表现相关联，通过出色的绩效表现员工会被评为先进员工、标兵员工、劳模员工、功勋员工等，进而获得相应的奖金：先进员工和标兵员工获得 80 元的奖励，劳模员工获得 280 元的奖励，功勋员工获得 500 元的奖励，并且这些荣誉会成为员工今后职业发展的重要依据。另外，海底捞的薪酬结构中分红部分将分店的经营情况与店员切身利益紧密结合在一起，所有一级及以上员工共同分享所在分店纯利润的 3.5，作为普通员工也能够拥有分红权，激励员工为企业创造更多的价值。
（五）成长维度：多渠道提升薪酬，助力员工成长
海底捞的薪酬构成是建立在“员工发展途径”之上的，不想走管理路线的员工也能通过评级提升在服务员这一岗位的级别，从二级员工一步步到功勋员工，功勋员工的总收入能够超越大堂经理，甚至高出自己领班，并且功勋员工享受更多的福利待遇，给予员工充分的薪酬成长空间。
（六）政策维度：薪酬体系结构分明，清晰可见
每位员工都能够清楚地知道自己当月的收入情况，什么职级获得什么样的薪酬一目了然，规则明确，避免上级领导凭主观臆想决定下属的劳动报酬，实实在在做到了薪酬的澄清与一致。
二、美国 NBA联盟的“六维动态薪酬激励模型”
（一）战略维度：引导所有球员关注联盟总收益，同时共创共享
工资帽制度：为鼓励整个联盟的活跃和影响力的扩大，而不是造就一家或几家独大的局面，NBA 联盟设立了很有特色的工资帽制度。球队工资帽决定了球员收入及球队人员配置，NBA联盟每年根据前一年联盟的总收入乘以球员收益占比（目前的球员收益占比是 51%），再除以球队数量，得出每个球队的工资帽。这一制度在背后有力地避免了强弱分化过于严重的现象，保障了联盟的活力。熟悉NBA 的朋友应该可以看到近些年来不停涌现新的强队， 而并不总是传统豪门霸占强者位置。
（二）平衡维度：基于球员能力充分体现差异，引导员工能力提升
在 NBA，球星和普通的球员的薪酬差异巨大。举例来说，曾经同在克利夫兰骑士队的詹姆斯2016～2017 赛季的年薪为 3 096 万美元，中产球员 J.R.史密斯年薪 1 280 万美元，边缘球员凯·菲尔德年薪 54 万美元。
（三）竞争维度：每个球员薪资完全与市场接轨，人员充分竞争与流动
交易决定价值，NBA 联盟建立了充分自由的球员交易机制，人员充分竞争与流动，单个球员的工资事实上是球队间博弈的结果（好莱坞有很多这类电影），球员薪资完全与市场接轨，在充分竞争市场下效用最佳。
（四）激励维度：球员薪资收入中有明确的业绩奖金部分，球员表现好坏直接显著影响最终薪资收入
NBA 球队为球员支付高工资，自然不希望看到球员们拿到合同后就躺着睡大觉。因此， 球员薪资合同中很大一部分收入会跟球员在球场上的表现相关，其触发条件为一定的正面成绩并且都是具体的数字或者奖项，如赛季总得分大于 2 000分、场均失误少于 3 个、球队常规赛获得 50 胜等。除此之外获得联盟公认荣誉，如总决赛MVP、入选全明星之类也可作为表现奖金的设定目标。同时，对于表现达不到球队要求的球员，轻的会影响到下一个合同的续签金额，严重的可能会被球队提前裁员。
（五）成长维度：薪资合同引导球员全力提升自身能力以谋求更长更大的合同
球员薪资以年度为单位，没有月度绩效、季度绩效，但一方面 NBA总冠军这样崇高的荣誉会激励每位球员提升自身能力，另一方面，其实球员的努力也更多着眼于获得下一份时间更长、金额更大的合同。
（六）政策维度：薪资合同中固定部分、奖金部分、绩效条件等白纸黑字清晰明确
NBA 球队与每位球员签订明确的薪资合同，薪资奖金计算规则具体明确，直接引导球员日常训练、商业活动及比赛表现，真正做到看得清、算得出、拿得到。
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