“全媒体”难以拯救报业
（原文载于《新闻爱好者》2014年10期，本文有删节。）
随着新传播技术的快速发展和新媒体的狂飙突进，传统媒体正遭受着大数据时代所带来的冲击。而传统媒体中的报业更可谓命运多舛，从广播到电视，从互联网到移动终端，能量一个比一个巨大，给报业带来一次又一次冲击。在传媒格局巨变、传统媒体衰退的背景之下，传统报业也在探索一条起死回生之路，他们举起“全媒体”的大旗并进行了无数次试错。
一、“全媒体”的局限与突围
（一）“全媒体”难解运营难题
诸多传统报业纷纷投入大量的人、财、物进军“全媒体”。首先是成立全媒体中心实现新闻内容生产，统一从采编发到各种运营平台所有流程，并由集团统一调配，向多个终端发布，使传统纸媒与网络、移动媒体同步出版，形成“全媒体”传播链，并投入大量的人力财力进驻网络媒体和移动媒体终端，实现传统纸媒与新媒体的对接。
2008年7月，国内首家全媒体采编系统在烟台日报传媒集团上线，实现采编信息面向多个终端发布﹔2009年1月，宁波日报报业集团成立全媒体新闻部，首批队伍以全媒体数字平台为依托，实现全天候的多媒体信息发布﹔2010年3月，在北京举行的财新传媒启幕仪式上，胡舒立携团队推出以“公信力、全媒体”为口号，以丛书、视频、会议为产品延伸的财经全媒体平台，并在手机、SNS等新媒体平台上展开探索﹔2010年10月，杭州日报报业集团秉持“6+ 1”的跨媒体布局（广播、电视、移动媒体、户外媒体、互联网、数字媒体+报刊主业），先后实现了与杭州文广集团合作运营房产频道、与各类通信运营商合作推出手机报、与汉王合作开发电子阅读，并相继推出iPhone客户端和LED电子阅报栏，积极推进其全媒体战略。
由此可见，诸多报业集团都已涉足“全媒体”领域，开始了它们的竞争热潮。但值得注意的是，“全媒体”在中国报业市场尚处于初级阶段，跟风模仿大过精心规划，各报团纷纷跟进“全媒体”，虽然解决了信息传播的问题，但却没能解决运营问题。无论报业实践“全媒体”还是所谓拥抱新媒体，最终目的都是为了盈利，而运营的本质即投入产出比，其最终目的也是为了找到盈利模式。
除部分成功的全媒体实践案例，大多数传统报业并不明晰“全媒体”的本质和适用条件，有的甚至为了全媒体而全媒体……各报业集团的跟风，就像复制、粘贴一样成为报业发展的黑色烙印。暨南大学新闻与传播学院院长范以锦曾说：“目前不少传统媒体在新媒体运营中的软肋是：缺乏清晰的市场模式、盈利模式，传统媒体无论是与新媒体互动、融合，还是创办的新媒体几乎都亏本。”[3]
（二）“全媒体”恐难力挽狂澜
无论中央还是地方，几乎所有媒体都在高举“全媒体”大旗。几乎所有报业集团，只要拥有多于一种以上的媒介，就开始在各种场合、描述中自诩“全媒体集团”。报业集团都以拥有种类齐备的媒介为骄傲，只要出现一种新的媒介形态，就要不遗余力地去抢滩，但却因没能领会新媒体的核心内涵和实质，而导致雷声大、雨点小，收效甚微。
其中多数报业集团纷纷建立全媒体中心，实现内容集成和资源共享，虽然从理论上降低了生产成本，极具诱惑力，但不一定能增加盈利。首先，不同媒介有不同的个性定位和目标受众，而全媒体中心却很难生产出独特的产品，从而导致同质化，这必然极大地削弱传统报纸的特色和品牌，大大降低其核心竞争力﹔其次，由于网络媒体运营、研发、营销都需要投入巨额资金，这就需要报业集团拥有雄厚的财力。但从实践来看，投入大产出小导致很多报业集团都不敢投入太多，由于无力持续大规模投入，许多全媒体业务只开花不结果，处于勉强维持甚至挣扎状态。
融入网络媒体和移动终端本是传统媒体转型之策，但由于传统报业受客观条件和资源的限制，只在某一领域具有优势，而在其它领域显得生疏。这些客观原因导致大部分传统报业并不清楚“全媒体”商业模式，难以实现盈利。目前传统报业办的新媒体和客户端，一方面流量低，很难获得可观的广告赞助﹔另一方面，读者黏度低，很难实现付费订阅和吸引广告商，在这种情况下，投入产出不成正比。比如北京青年报旗下的北青网在2000年创办，直到2009年才打破依靠传统报纸收入来维系的局面，实现盈利。
尤其需要提出的是，在当前传统媒体收益较好的情况下，报业集团有魄力将在传统业务上赚得的利润大把投入到全媒体尝试中，且全媒体探索没有承担任何的采编费用。这样可能使得对每个媒介形态都要投入大量资源，必然减少主营媒介的精力投入，导致其竞争力下降。一旦主营业务出现问题，必将影响报业集团的竞争能力和整体盈利，况且全媒体所带来的收入不高，利润微薄，绝难承担继续探索的巨额费用。
二、报业转型须重构与跨界
“全媒体是在传统媒体趋向衰亡，而尚有一段黄金发展期的传媒业大背景下，为了更好地实现传媒业的规模经济和范围经济，致力于打破制约传媒业的区域化分割和行业化分割的权宜之策。”[4]所以报业不能完全依赖“全媒体”，否则就会像纸糊的窗户——一捅就破。报业集团在媒体层面实践全媒体，在企业层面实现全业态，才是自救之道。
（一）“全业态”才能拯救报业
在迎战新媒体的过程中，传统报业面临着诸多挑战，而业界提出的“全媒体”战略也只是传统媒体在新媒体背景之下的缓兵之计。“全媒体”在发展传媒内容、扩大信息传播、实现品牌效应方面确实为报纸助力不少，但想以此作为扩大盈利的途径，实现社会效益与经济效益双丰收，从目前的状况来看仍有些天方夜谭。报业集团作为企业的一种形式，实现盈利乃是重中之重。而从已经实施了“全媒体”战略的报业集团来看，虽然“全媒体”扩大了整体的影响力，但其带来的经济效益却极不理想，甚至耗费了诸多从经营传统报纸当中获得的盈利。笔者认为，须将报业集团一分为二进行分析：从媒体层面看，需要依靠“全媒体”从各个领域、各种媒介扩大报纸的影响力，从而正面迎战新媒体﹔从企业层面看，需要依靠“全业态”来增加集团盈利，以更好地扶持传统报纸产业以及整个集团的正常运行。“全媒体”拯救报纸、“全业态”拯救报业，要完成这一战略，需要报业集团实现重构与跨界。
（二）“全业态”须在跨界中重构
1.拓展非纸媒产业
拯救报业须重构，从组织重构到产业重构。从经济学角度来看，报业是一个产业，不能只局限于报纸，这是当下报业转型的基本理念，利用报业品牌和社会资本进军其它产业，并对这些领域进行“脱媒化”是报业拓宽产业道路的重要手段。
2013年1月，浙报集团斥资34.9亿元收购盛大集团旗下拥有3亿注册用户、2000万活跃用户的杭州边锋和上海浩方两家游戏公司各100%的股权，并且在收购后半年多的时间里，从边锋、浩方获得的利润就超过了浙报集团主业的盈利。但其更大的价值在于浙报集团整合在传统媒体业务上的内容优势和收购在新媒体业务上的平台优势，让边锋、浩方平台上2000万活跃用户成为报业集团信息传播、舆论影响的基础和目标，协同并举。浙报传媒的这条转型路径既考虑到报业集团的生存与经济支撑，又具有扩大报业集团传播力、影响力的潜质，在实质意义上实现了浙报集团由传统媒体经营向跨媒体、跨产业经营的快速转型和跨越式发展。
传统报业走“全媒体”道路，很大的一个目标就是如何在新媒体冲击和蚕食下实现盈利。虽然报业集团跨行业的经营方式，让人有些不务正业之感，但是在面对新媒体冲击的情况下，通过跨行业拓宽自身产业结构，对资源进行配置和整合，带动产业优化升级，最终提升报业集团的核心竞争力，实现整体盈利，不失为拯救报业的一剂良方。
2.社会服务多元化
拯救报业须跨界，从新闻界跨越政界和商界。“报纸是政治的工具”说明报纸承担着重要的党政宣传工作，但是在报业转型过程中，需要跨越式发展，跨越政界和商界，例如可以承担舆情分析、政府智库、公益社工等服务功能。
南方报业传媒集团除主营传统媒体刊发、新媒体平台建设、全媒体战略构建的同时，还将社会舆情分析和政府智库构建纳入自己的经营范围，实现了媒体的跨界式发展。南方报业传媒集团联合国内各大高校、研究机构于2014年1月组建南方舆情研究院，并于4月举办广东“政府治理能力现代化”探索经验交流会，利用互联网思维和新旧媒体的优势为政府提供诸多极具价值的建议和意见，并获得来自政府的经费支持。
随着社会的不断发展，经济生活水平的提高，社会工作、公益事业也越来越引起人们的重视，而这是报业跨界转型的又一突破口。
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