独狼、寄生到共生：中国律师发展的第三条道路 | iCourt

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作者：贺倩明

来源公众号：建纬湾区法律服务平台

公众号 ID：jianweish

作为一名从业近二十年的律师，亲历了从法学院毕业生到职业律师的成长历程，尤其是近五年以来，我们每年都从最好的法学院物色最优秀的学生，经过实习、试用、录用、培训、考核、实战、拿证等一系列的过程，通过三至五年的时间，他们从懵懂的法学生成长为具备独挡一面专业能力的律师，这些律师们都非常聪明、也很勤奋。

律师行业有个比较普遍的现象，超过 80% 的学生从法学院毕业后五年内会更换工作平台，有的选择去公司担任法务，有的选择更换律师事务所，而在律所工作的人当中有超过 80% 的人会选择独立执业。从个体分析，这些律师不乏优秀的人才，但从群体分析，这些律师当中只有极少数能够在激烈的市场竞争中崭露头角。

遗憾的是，绝大多数律师在职业道路的选择上，往往缺乏远见的规划，也缺乏应对市场变化的创新精神，他们只是在重复着前辈们走过的老路，三五年之后，开始渐渐迷失，渐渐平庸。

现在关于律师职业发展的培训与文章都很多，但多数讲的是律师执业技巧、专业技能和职业选择方面，对律师该以何种模式发展、律所如何创造适合律师发展的平台，则鲜有成熟的经验分享。

律师事务所在打造律师团队过程中，面临最大的痛点是人才的流失，很多优秀的律所在人才培养方面，尤其是针对应届生的培养想尽了各种办法，投入巨大的招聘成本、实习成本、培训成本等，但仍然无法解决人才流失率高的问题。

不管多么优秀的律所，似乎都缺乏有效的人才稳定机制，尤其针对青年律师，应届生入职三至五年后几乎重新洗牌。

这对律所和律师来说是双输的局面，也是律所发展停滞不前、律师职业发展缓慢的根本原因。如何扭转这种双输的局面？这是值得律所管理者和律师好好思考的战略问题。

一、传统之路：个体独狼型

中国律师业在脱离曾经的国办体制之后，如脱缰野马般飞速发展，律师各自独立发展，律所只是律师挂执业证的平台。

律所除了提供办公空间、办理年审注册、进行执业监督管理并收取管理费之外，律所和律师之间没有共同的目标，更没有共同愿景、使命和价值观。律师独立接案、独立办案、独立承担风险和收益，并以其经营的人脉圈子和个人声誉为基础发展业务。

在这种模式下，律师个体的能动性发挥到极致，律师穷尽一切办法拓展人脉，积极营造个人声誉机制，当然也有不少律师罔顾职业规则，采取一些不正当的手段揽案。

总而言之，在这条路径之下，律师们八仙过海、各显神通，拼资源、拼价格、拼专业，法律服务市场竞争日益白热化。

这种发展模式我称之为“独狼型”，以个体作业为主，团队协作为辅，其优势是业务成本低、效率高，个人价值能够得到充分彰显，个人努力能够得到实时激励；其劣势是缺乏组织支撑和专业分工，过度依赖个人能力发挥，难以实现规模化和可持续化发展。

此模式完全受制于律师个体能力、精力和心力的发挥，一旦个人因家庭、身体等原因离开业务一线，业务便会迅速萎缩，其职业生涯也难以维系。

除了受制于自身情况之外，独狼型发展模式在应对市场环境变化也显得力不从心。近十年来，中国律师数量以平均每年 15% 左右的速度增长，2020 年已经超过了 50 万人。

与法律服务供给方数量快速增长相比，法律服务市场总需求的增长则相对缓慢，新入行的律师面临更加激烈的竞争环境，在市场拼杀多年的律师也有很多失去了奋斗的动力，显现疲态。

为应对市场竞争压力，部分律师开始注重团队协同、专业分工和组织建设，一些“公司制”管理的律所逐渐显现。

二、现代之路：公司寄生型

一般来说，合伙制的律师事务所是一种以个体能力为核心要素的人合组织。合伙人分配以其劳务投入、贡献为基础，与其资本投入并不直接关联，合伙人分配的具体比例由合伙人依据事先设定的议事规则，定期对其律师事务所发展贡献进行评价，故其分配比例是动态调整的。

现代意义上的公司则主要依据其资本投入确定股权比例，通常是根据同股同权的原则进行分配，公司在成立之后拥有独立人格，拥有身份和财产的独立性，而律师事务所的财产与合伙人的财产并不是截然分开的，其责任也是相互连带的。

显然，律师事务所与现代公司存在天然属性差别。但合伙制律师事务所在发展过程中逐渐发现，过度依赖律师个体的发挥，律师事务所的竞争力和发展空间将受到制约，组织内部不同个体之间的存在内部竞争和市场资源的浪费，为解决这些问题，合伙型组织开始摆脱对合伙人的个体依赖，借鉴公司型组织模式，现代公司管理模式强调组织内部分工、精细化管理、注重组织战略规划和组织能力建设、建立与股份制类似的计点制分配模式，通过公司制的管理手段来提高合伙制律师事务所的整体竞争力，目前处于国内头部地位的律所基本是率先实施公司制的律师事务所。

在律师事务所从合伙制向公司制演进的过程中，公司制科层结构在律所内部逐步建立起来：

首先，律师分级体系的建立。最典型的分级制结构是律师助理、实习律师、初级律师、资深律师、初级合伙人、资深合伙人，每一级的晋升标准相对清晰，与分级相对应的是专业分工，每个律师均需确定其专业方向。

每位律师一般只能承接其对应专业领域的业务，从律师助理成长为合伙人一般需要五至八年甚至更长的时间。

其次，事务所内部管理的专业分工。公司化的律所从战略规划、市场品牌、人力资源、信息技术、客户服务、知识管理等各方面均配了专业人员，与传统合伙制律所过于依赖合伙人管理不同，公司制的管理体系由专业的管理人员在合伙人的指导监督下对事务所进行综合管理。

通过这些专业管理，律师事务所的品牌影响力、组织竞争力和团队文化力得到有效提升。在这个过程当中，律师与律所之间慢慢形成“寄生“关系，尤其资历尚浅的律师对组织依赖度加强，很多年青律师不能忍受公司制律所的科层结构和执业自由的约束，在入职三到五年之后纷纷离职转入“独狼型”发展之路，而只有少数坚持下来的律师最终成为律所合伙人，从而分享强大的律所组织下所创造的价值红利。

值得注意的是，与传统合伙型律师事务所呈现公司化趋势相对应，现代公司组织也呈现出合伙化特征。也即合伙制在向公司制靠拢，公司制在向合伙制发展，合伙制律师事务所在摆脱对个体的依赖，弱化合伙人作用，公司则在摆脱对资本的过度依赖，更加重视关键人才的个体价值，纷纷建立所谓“事业合伙人”制度。

合伙制和公司制呈现融合的趋势，在合伙制组织内建立现代公司管理体系，提升组织内部资源配置效率，而在公司制内部建立合伙人机制，充分激发明星员工的个人潜能。

虽然现代公司制经历几百年的市场洗礼而展现了其强大的生命力，也展现了其应对不确定环境的组织韧性，但是公司制带来的弊端是伴随其规模的扩张，科层制组织的官僚主义、组织僵化也必然产生，组织能力强大弱化了对组织中“人”的作用，对高度依赖律师个人能力的律师事务所而言这个弊端更加显著。

很多律师越来越不适应这种组织形态，公司制的律所面临高频率的人才流失和高成本的组织管理，这是公司制律所面临的最大挑战。

公司制律所要有效应对这些挑战，就必须找到合伙制与公司制融合发展之路，必须兼顾律师个体对自由执业的价值追求和律师事务所对组织长期竞争力的价值追求，重构公司制模式律师与律所之间的“寄生”关系，营造律师与律所之间可持续发展的共生关系。

三、未来之路：共生平台型

中国著名的管理学大师陈春花认为，未来的组织应该是共生型的组织。在共生型组织中，组织和成员之间，以及成员相互之间互为主体。

共生型组织是让更多人都获取利益，而不是一部分人有利益，一部分人被伤害。共生型组织强调整体获利性，柔韧灵活性和效率协同性。在共生关系中，一方为另一方提供有利于其生存发展的条件，同时也获得对方的帮助，这种互利共赢的状态能使双方的关系处于一种长期稳定的状态。

久而久之，各方形成真正的利益共同体，这样的组织，其生命力是强大而持久的。面对各种不确定性，具有足够的韧劲和敏捷性，从而可以应对种种挑战。显然，这种共生型组织比较适合律师行业特点和发展趋势。

共生型组织既可以弥补独狼型模式下律师个体局限性，也可以避免公司寄生型模式下公司对个体自由发展的种种限制，实现律师和律师事务所和谐共处、互利共赢。

具体来说，共生型律师事务所组织应该具有以下特征：

1.共同信仰。共生型律师事务所首要的是建立统一的价值观，形成共同的信仰。律师作为法律专业共同体，其本初应该都有以法律为信仰的价值观，共生型组织应该充分利用律师以法律为信仰的本初意识，以此为基础构建律师事务所的意识形态和价值体系。

共同信仰是律师事务所形成合力的关键，共同信仰的形成需要律师事务所有清晰的战略定位和明确的愿景、使命和价值观，律师事务所应该注重文化体系的构建，共同信仰是建立在共同文化的基础上，反之亦然。传统个体工商户式思维的律师和律师事务所是不可能形成文化共同体，更不可能构建共同信仰，这样的组织是没有生命力的。

2.技术连接。互联网技术、数字技术和智能技术正全面渗透和改造各行各业，律师行业也不例外。传统律所的每个律师如同一座信息孤岛，很多大规模的律所中律师之间互不熟悉，缺乏基本的信息交流，更谈不上内部的资源整合。

而技术连接能够解决律所内部信息孤岛的问题。共生型律师事务应该建立强大的技术中台，该技术中台能实现的功能主要包括两方面：智能知识中心和智能办公中心。

智能知识中心将律师个体的知识经验和外部法律数据资源转化律师事务所的数字知识资产，并借助智能技术为每个律师提供一个 “数字大脑”，该“数字大脑”能快速帮助律师建构知识体系，提升律师的价值创造能力。

智能办公中心则是以客户为中心的协同办公系统。传统律师事务所办公系统都是以律师为中心的 OA 系统，主要功能是利冲检索、案件管理等事务性工作，无法解决律师之间的协同办公，智能办公中心则是以提升客户体验、提高律师工作效率为主要目标，以大数据、云计算和智能助理为基础构建“云平台”服务系统，这样的系统不仅能够实现律师与律师之间协同工作，也能实现律师与客户之间的有效连接。

3.以客户为中心。传统律师事务所基本都是以律师为中心，律师事务所的管理主要围绕律师的管理而展开，主要由个体律师为主为客户提供法律服务，律师事务所没有统一的客户服务体系，客户的满意度也主要取决于为其服务的律师个人能力的认可，律师往往视客户为其个人最重要的资源，不愿意与其他律师分享客户资源，这不仅造成客户资源的浪费，也常常导致客户不能享有更高价值的服务。

首先，律师事务所需要确定客户优先的服务理念和服务体系。该服务体系要求法律服务产品设计、服务定价、服务质量管控、客户投诉处理等均有对应的措施和支持体系，该体系是以律所整体资源保障客户利益，从而打破律师与律师之间的客户边界，实现客户资源共享和客户价值的共创。

其次，律师事务所的分配制度要能够保障客户优先的理念落到实处。传统律所的分配制度以律师创收贡献为主要考量因素，这种分配制度下必然导致律师注重短期利益、争夺现有客户资源，而忽略对事务所公共管理事务的投入和具有长期战略价值事务的投入，比如新产品开发、前沿业务研究、新技术研发等等。

从长远来看，传统分配制度难以为客户利益提供持续保障。以客户为中心的律所分配体系需要在短期业务创收和长期价值创造之间找到平衡点，也需要兼顾律师个体短期利益和律所长期整体利益。

但最重要的是降低传统模式下业务创收在分配要素中的权重，提高业务研发、客户满意度、公共事务投入等方面的权重，律所应该将更多的收入用于长期价值创造投入，将更多的收入用于保障客户利益的实现。

四、律师业的“战略拐点”

英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫在 20 年前提出了“战略拐点”概念，这个概念是指组织在面临竞争环境发生重大变化时，组织战略应该做出重大调整。

对律师行业而言，目前所面临的关键战略拐点是所有传统行业和传统企业的数字经济化转型，而新冠疫情加速了这一转型进程，数字化转型将对法律消费市场带来两方面的转变。

一是客户的数字化转型。此意味着法律服务采购方式和法律服务需求的转变，大数据和人工智能技术使得客户在寻找律师时“更聪明”“更精准”，客户对律师的评价也将是数字化和智能化的，律师依靠熟人圈子拓展业务空间逐渐受限。

二是数字经济本身催生出更多新的法律服务需求。只有拥有前瞻性视野的律师事务所才能抓住机遇，更重要的是，律师行业本身也面临数字经济的冲击，律师的工作环境和工作方式将随着数字经济的渗透而得以改变，人工智能、大数据、云计算区块链等技术的相结合不仅能够提高律师的工作效率，而且能够代替律师的部分工作。

律师和律师事务所应该在“战略拐点”时做好相应的准备，应该充分意识在万物互联、数字化和智能化驱动的时代，个体律师难以像过去那样以个体工商户的方式生存发展。

在法律服务业的生态面临重构的情势下，律师和律师事务所应该以“共生”理念为核心搭建平台型组织，并为所有连接提供“接口”，在这种新的生态体系下以“共生”理念为核心搭建的平台型组织。

该共生平台型律师事务所以共同信仰为基础、以技术联接为工具，以客户为中心，最终实现律师、律所和客户之间共赢。以此模式下，既克服“个体独狼型”发展模式下律所组织松散、律师各自为政的弊端，也有效解决公司寄生模式律师发展空间受限、律所人才频繁流失问题。

律师和律所共享客户、知识等各种资源，律所通过管理技巧、技术工具为律师赋能，律师则通过精进专业、协同工作为客户提供更具价值的服务，最终实现律师和律所的可持续性发展。

无论个体自由主义的传统律所，还是等级分明的现代公司制律所，在以数字技术、人工智能等技术浪潮驱动的新时代，与其被动等待，还不如主动出击。

而年青一代的律师无疑是这个时代的弄潮儿，他们是被互联网技术拥抱的一代，他们也赶上了智能技术的先机，他们对律师行业的现实有些失望和沮丧，但对律师的未来依然充满期待。

在律师行业拐点到来之时，他们将是最敏捷的行动者，资深的律师们要么安静地作个旁观者，在传统道路上慢慢退出；要么勇敢地与年青律师结伴同行，在时代的潮流中成为引领者，与年青律师一起开辟共生发展模式下的第三条道路。

作者简介：

贺倩明，建纬（深圳）所主任 ，高级合伙人 ，法学博士，中科院深圳先进院-得理法律人工智能实验室创始人。