3年覆盖4万网点，6亿GMV，刚拿到超亿元B轮融资的快来掌柜，有哪些过人之处?
核心导读：
1、三度创业，他为什么最后选择了B2B？
2、当大部分自营B2B平台越做越重的时候，他为什么把B2B越做越轻？
3、三年连扩三城，销售达六亿，快来掌柜有哪些过人之处？
作为国内人口最多的城市，上海毫无疑问成为了各种零售形态的天然实验场所。同时，上海也是国内便利店最为发达的城市，三大外资便利店品牌皆汇聚于此，这也被认为是为快消B2B生存的提供了绝佳的土壤。
近日，成立于上海本地的B2B平台快来掌柜完成了超亿元的B轮融资，而融资后的快来掌柜市场估值也达到了4亿元。资本寒冬之下，能够连续获得巨额融资，快来掌柜究竟有哪些过人之处呢？
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三度创业，成立快来掌柜
1995年，郑雷进入刚刚在上海成立分公司的中国联通，为一些大型银行、证券企业处理数据方面的业务，后其虽从中国联通离职开始创业，但创业的焦点依旧被郑雷放在了自己擅长的通讯领域，也正是这段经历让他看到了人们对于数据的需求和其背后掩藏的巨大价值。
事情转折点发生在2009年。
彼时，3G网络在国内开始盛行，行业壁垒不断减弱，越来越多的创业者选择进入到通信设备领域。“打个比方，今天一本数码相机的说明书比一台巨大无比的程控设备的说明书还要厚，人机交互越简单，大型设备的操作也就越简单”，郑雷这样形容当时整个行业所面临的困境。同一个蛋糕分的人越多，每个人分得的自然就越少，面对不断减少的市场份额，郑雷想到了转型。
偶然的一次机会，郑雷接触到了牛奶行业，这也让他看到了再次创业的方向，“高频刚需，随着GDP的增长，牛奶的销售额也一直在增长”。虽然此前对快消行业一窍不通，但是喜欢折腾的郑雷还是选择放手一搏。
2009年，他承接了光明、蒙牛、伊利和爱尔兰市场份额第一的某乳制品品牌开始二次创业，并开始自建冷库、冷链物流、开线下连锁门店。高峰时期，郑雷在上海一度拥有61家自营门店，单店月销售额15万以上，年销售额超3亿，仅员工就有400多人。
随着对快消行业理解的深入，这种重模式背后的弊端也开始随着交易规模的扩大而被不断放大。投入重、人效低、与互联网的背离导致生意模式越来越传统，用互联网重构传统渠道的想法开始在郑雷心中萌芽，这也为快来掌柜的成立埋下了伏笔。
快来掌柜公司门口张贴的品牌集锦
最终，郑雷在2014年年底停掉了乳制品经销生意，并将门店全部送给了员工。次年，快来掌柜正式成立。
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轻仓配，重系统
快来掌柜正式上线于2015年11月10日，早于当年双十一一天上线。在谈及为何会选择在这个时间节点上线时郑雷告诉新经销，“我们希望有一天11月10日能够成为B2B行业的购物节”。
在吸取了上次模式过重导致创业失败的经验以后，三度创业的郑雷摒弃了大部分自营B2B平台都在坚持的自建仓储物流的做法，彼时国内行业从业者普遍的认知是“模式越重，竞争的壁垒自然也就越高”，郑雷对此不以为然。
“我们的仓库和配送车辆司机等都来自于第三方，但是这并不意味着我们对于仓配不重视。”郑雷对新经销强调，针对仓配环节快来掌柜开发了专门的后台系统，进而能够掌握每个司机、拣货员的工作效率，进行严管控，在有效减少后台成本的同事又能够提高仓配人员的工作效率，实现整个后端系统效率的最大化。
在被问及后端系统为何没有选择第三方外包时，郑雷对新经销坦言：“我们在行业内也看了很多的TMS、WMS系统，但是对于讲求效率最优的初创公司却并不怎么适用。所以我们开始按照自身的业务流程开发适合自身的系统，我们认为软件要先于业务流程两步，这样才能够做到提前预判，提前改变”。
在市场层面，快来掌柜通过外勤软件系统能够实时掌握业务人员的工作轨迹，保证业务人员的工作效率。举例来说，后台系统能够根据业务员从照片定位到用户首单下单时间计算出业务人员的拜访效率，促成交易的时间越短则代表该业务员拜访效率越高，反之则效率越低。
下单以后，用户能够在APP上实时看到订单的状态，捡货-发货-派件，用户能够明确订单什么时候派送，进而心里有数。“很多用户在B2B订货最担心的往往是什么时候送货，当我们把所有流程明确下来的时候，投诉率自然也就降低了”。
在应用层面，一天2000多笔订单快来掌柜能够在半个小时内全部调度完毕，完成订单的车货匹配，装载率能达到95%以上。在商品分拣上，快来掌柜已基本实现了订单的无纸化分拣，并对拣货员的工作效率一一统计，针对工作效率较低的员工可以及时发现对其进行二次培训。
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全流程在线化，效率是核心
经过两年多的发展，快来掌柜在华东已实现了近40000家门店覆盖，其中上海覆盖门店数量30000多家，苏州覆盖门店门店数量7000家门，台州2000多家，2017年平台交易额达到2.5亿，2018年预计实现6亿的交易额。在渗透率上，郑雷向新经销透露，用户在快来掌柜的下单频次为6.2次/月，远远高于业内大部分B2B平台。
用户下单时间也是衡量B2B平台渗透率的评判标准。传统模式中，业务员白天走街串巷拜访门店，门店的订单也大多集中在这个时间段；但是快来掌柜白天订单和晚上的订单之间的差异性则较小，甚至在某些时候，凌晨12点-4点之前也一直会有用户下单的情况。
分析快来掌柜能够获得如此高的渗透率的原因，新经销认为主要有以下几点：
1、自内而外，逐步渗透
与其他选择快速扩张的B2B平台不同的是，快来掌柜自成立就选择了“自内而外”的发展方式，即先从门店密度较高的中心区域逐渐实现向外扩张，“门店密度越大，配送成本就会越低，订单履约效率也就越高”。当竞争对手的物流成本还徘徊在5%-6%之间时，快来掌柜已经将其控制在了3.5%以内。
2、在线支付
自成立以来，快来掌柜就要求所有订单必须在线支付。“用户下单以后，10分钟以内如果没有付款，订单就会自动取消”，郑雷对新经销表示，这样带来的好处也显而易见，在线支付避免了线下大量的应收账款的现象，所有账目清晰可查，优化了商品的交付流程，节约了配送的时间，同时又减少了财务人员的投入，表面上用户的教育成本很高，但实际上边际成本会越来越低。
针对部分因为年龄或其他原因无法实现在线支付的客户，快来掌柜的做法是直接舍弃。郑雷认为，有的客户需要认真服务，但是有的客户服务的话则会耗费大量的时间、人力、物力成本，拖慢整个供应链条的效率，服务这类客户的成本甚至要比其带来的效益大的多，在这种情况下与其为其提供服务远不如直接舍弃。
3、优化服务流程
线上处理售后问题，优化服务流程。很多企业都设置了专门的服务中心，因为涉及到的环节众多，所以经常需要跨部门之间的协作，效率低下。而且很大一部分比例的客户在和客服人员沟通的过程中，并不是在沟通处理问题，而是在对平台的服务发牢骚。
快来掌柜的做法是将客户的问题引导至线上解决，“这样用户通过文字、图片向平台发牢骚的时间就会减少；同时因为投诉和售后问题的数据化，我们也能够对这些问题进行针对性地调整和优化，所以我们线上的售后服务人员只有4个人”。
4、地推人员以门店开拓数量为主要考核依据
快来掌柜的效率还体现在地推人员的KPI上。目前大部分快消B2B平台地推人员的KPI都还跟GMV挂钩，虽然这能够带来平台总体GMV的增长，但是业务人员走大店、不走小店，或只卖货给二批的现象屡见不鲜。而快来掌柜地推人员的KPI只与新开门店数量挂钩，这也是为什么快来掌柜在上海只有28个地推人员的情况下依旧能够保持每月1000多家门店新增的原因。
“业务人员的主要任务是开发新门店，但是这也并不意味着已开发的客户，地推人员就不管了”，郑雷告诉新经销，门店的维护还会占用地推人员10%-20%的时间，大数据会告诉销售人员该去哪家门店，哪些门店不用去。举例来说，一家门店如果每周都会在平台下单，则意味着这家门店经营状况比较成熟，如果突然这家门店连续几周突然停止订货了，就意味着这家门店有可能在别的渠道进货了，这就需要业务人员去拜访反馈，并制定相应的策略重新激活门店。另一种情况是门店的订单频次和订单量突然暴增，这也是需要平台警惕的。
随着B2B逐渐走向纵深发展，其角色定位也必将发生巨大的变化。在谈及未来发展时，郑雷认为渠道变革表面上是各参与者角色的重新定义，实则是各层级间利益的重新分配。在这个过程中B2B应该将自身定义为服务商，而非简单的贸易商，扎扎实实的为市场和品牌商服务，自然会有市场生存的空间。而B2B最大的价值则在于和零售门店背后的C端消费者达成更深层次的链接，这给人的想象空间无疑更加巨大。