点击了解 2020 HRoot中国人力资本论坛详情第一，每天的工作忙忙叨叨,细碎而繁杂，都是些事务性的工作，缺乏价值感和成就感。
第三，论功行赏时不容易被想起，追责背锅时很难被忘记。
当这样的现象普遍存在时，我们就有必要来深入思考一下这个问题——如何提升HR工作的战略价值？在我看来，企业存在的根本理由就是要能够创造价值，它的最基本标志就是能够实现所期望的财务回报。但是，HR和其他职能（销售，生产或者研发等）相比，距离企业最终目标的价值链条更长。这一特点就导致HR实际工作过程中会遇到种种困难，也意味着，HR从业者如果想要提升战略价值，就需要更高素养。如果觉得很抽象，我们来看看企业价值创造的一个示意图。这张图也可以叫做“HR战略地图”，它能很好地为我们阐述整个企业价值创造的过程。这张地图我认为是可以排行前三的一个重要管理工具，希望所有HR从业者都能够非常深刻地去理解它。言归正传，从这张地图可以看出，企业的最终目标是创造长期股东价值。而在这个长期股东价值里面有两个维度是大家应该关注的，一个就是持续增长的销售收入，还有就是能够保持令人满意的利润率。这是从财务层面上来说几乎所有企业都会追求的两个维度。在客户层面，你会看到客户有一系列的价值主张，而我们的产品和服务需要满足这些客户的价值主张，并且比我们的竞争对手要做得更优越，才可能创造良好的财务结果。那一定是因为我们有卓越的产品和服务，而产品和服务产生的基本条件就是所谓的内部层面——运营管理的流程，客户管理的流程，创新管理的流程以及法规和社会的流程。直到这里，依然还没有涉及到我们HR所创造的那个最根本工作。当我们再往下深挖的时候，会发现一个企业或组织最根本的价值创造的一个层次叫做学习成长层面。在这个层面上，HR会贡献两个重要维度——人力资本和组织资本。到这里，HR工作的本质特性就出现了，它既是一切工作的基础，无比重要，但又是一个离企业终极目标最远的构成。这张地图给了我们一个非常深刻的启示：HR从业者所努力的方向和企业最终要创造的那个财务结果之间，有很长的一段路要走。这是每一个HR都应该去深刻领会的商业真谛，是我们做企业的一个基本规律。了解了这一点，应该就可以理解文章开头我所描述的HR工作中的常见困惑。我曾经参加过一个非常有意思的调研，这份调研梳理了全球最成功的一百多位CEO在走上CEO岗位之前所从事的职能。有非常多的CEO是来自于销售和研发之类的职位，当然它们通常对应的是销售型公司和技术型公司，还有很多CEO是来自于财务职位， CFO转正当了CEO，这种情况也见过不少。这反映出HR从业者中普遍存在的一个问题——HR和公司最终战略目标的紧密度不够高。她从一个HR转型成一个非常成功的CEO，或者说企业家。“无论马云的决定是什么，我都要让这个决定成为最正确的决定。”这句话的高度非常高，里面有一个非常重要的逻辑，值得所有HR从业者深思。它其实是在谈HR的一个非常重要的职能——组织战略解码的推动者或者说战略落地的推动者。当然，回到我们的现实工作生活中,HR推动战略解码与落地具有相当大的挑战性。第二，很多企业内部的组织顶层设计往往并不清晰，所以HR推动整个战略落地就存在一种天然的困难。第三，很多组织内部缺乏现成的战略解码和落地的流程与文化。这就需要HR从业者能够帮助组织有系统、有条理地来组织和推动战略解码与落地。第四，整个HR的职权影响力在战略层面上天然存在着不足。不论企业在人才方面发生什么样的问题，招不到人、人才能力不足、绩效激励机制不健全......大都会被认为是HR的问题。如果一个企业没挣到钱，一般不会立刻想到是财务人员的问题。大家会觉得是企业的盈利能力不足，但不会直接想到是财务人员的问题。可如果是人才方面的问题，大家都会第一时间反应说就是我们HR不行。但现实是，很多时候，HR在整个组织中的影响力是非常有限的。真正的面试决策其实都有业务部门的人参与，而且最终决定权往往不在HR手里。绩效也是一样的，绩效指标的确立很多时候也不光是HR的事情。选用育留任何一个方面，HR都只拥有组织赋予的部分权力，像一个顾问或支持者，而不是决策者。由于以上几个天然难点的存在，HR的工作在日常执行过程中确实会非常吃力，还很容易被诟病。既然我们希望成为优秀的HR从业者，就应该积极地提升自身。什么叫流程思维？简单来说，就是一件事情应该怎么做。我去年也是这样做，我今年也是这样做，我明年还是这样做，我也不想想为什么要这样做，有没有更好的方式来使得我们的工作做得更好。声明一点，不是说流程不重要，而是说在你的思维过程中要更多地加入战略思维。战略思维和流程思维最大的区别就在于，战略思维永远要问你一个问题：我们的目标到底是什么啊？我们做事不是为了做这件事做这件事，而是我们有一个重要的战略目标。如果说HR的工作有HR的工作目标，那么HR的工作目标又是如何服务于公司的战略目标呢？另外，战略思维和流程思维还有一个不同是，流程思维更多的是告诉我们做事的时候第一步应该怎么办，第二步应该怎么办，非常僵化。而战略思维更多的是在思考，如果过去我们是这样做的，那么未来，我们有没有更好的方式去达成我们的战略目标呢？多用战略思维，就是你要习惯于目标导向，而不是墨守成规，做任何事情永远都问几个为什么。
常规的做法。
很多HR会去问业务部门:“你要招几个人？”
业务部门会说自己对人才需求的数量和一些基本要求。
然后HR会问：“什么时候要啊？”
业务部门一般说越快越好。
HR就说：“那不可能，这么快招不到人，而且你要的这个人根本不存在。”
以上这个互动对话可以明显看出，HR在做招聘工作的时候非常被动，就是你要什么样的人、要多少人他真的完全没有概念，而且也没有建议能力。所以我个人会建议，在做选用育留任何一项工作的时候，你都需要从根源上去探讨，我们在做这类工作的基本价值是什么？我们为什么要做这件事情？我们做这件事情，对于这个组织到底有什么影响？在回答清楚上面这个问题之后，第二步呢，你就要开始目标导向，就是你要清晰地分析出来：我们做这些工作追求的目标是什么？你需要梳理目标，并且和服务部门、业务部门还有高层领导充分沟通达成共识。换句话说，做招聘的时候，我们就需要进行人才盘点，对未来战略目标有清晰认知，对人才结构和数量进行初步规划，以此来指导具体的选用育留等流程性工作。HR在跟业务部门打交道的过程中常常缺乏这样一种能力，就是从业务的根本价值和内容目标上去提问，更多的是在流程上和事务性工作层面去讨论问题而提不出正确的问题。就像我刚才讲的：你需要招什么样的人啊？为什么要招这些人？可不可以用一些更好的解决方案来解决目前的人才问题？有时候我们接到的任务是非常具有挑战性的，那很多人就会不断抱怨，而且不断去企图改变我们的目标和方向，却缺乏去寻找方法的动力和能力。正确的做法应该是要把自己当成一个专业人员，而不是一个被动的流程上的机器。很多HR小伙伴们对组织发展这个概念理解得并不深刻，因而也就很难利用组织发展这个抓手，积极推动公司顶层设计和战略解码的工作。但如果能做到这一点，非常有利于HR部门明确自己的目标。同时也可以在组织架构中体现出HR部门的价值，也就是能够帮助其他部门明确自己的目标与行动方案。这是一项如果做好了，就很容易让大家看见HR部门重要战略价值的工作。另外，当你推动公司的顶层设计和战略解码之后，利用好绩效管理这个抓手也是非常重要的，要能够积极参与到公司战略的制定和解码过程中。如果有HR能同时做到以上几点，就可以体现出在组织中的战略价值。第三，知道如何在这个组织中，很好地用有限的职权影响力参与以及推动整个公司的战略制定和解码。有了这样的一个观感，我想前面出现的那一系列问题自然就会获得相当程度的改善。接下来我会就每一个部分展开来给大家讲讲具体的做法。
一个人具备战略素养，他是有一个套路，或者说是有一个武器库的。我这里挑一些重要的展开下。
每一个HR小伙伴都需要仔细去研究究竟什么叫做战略，一个战略在这个组织中的重要的作用是什么？它在什么时候发挥作用，我们应该如何去制定战略？实际上已经有无数聪明的大脑和前人为我们铺好了路，他们在战略分析方面做了大量的工作，总结出众多工具和方法。比如SWOT分析、PEST分析、波士顿矩阵、波特的五力模型等一系列工具。作为HR从业者，你可以不懂具体的研发技术，也可以不懂具体的产品工程功能。同时，在思考战略问题的时候，绕不开的一个词叫做竞争战略，就是我们在谈业务的时候，常常会有人讨论我们如何和竞争对手竞争，我们如何设计出高质量的产品来赢得所有的竞争。所谓解码，就是能够把企业宏观的目标——使命愿景，价值观等最宏观最根本的问题一层层解码。解码的意义就在于，能够清晰地知道在什么时候问什么正确的问题，帮助这个组织一层层把宏观目标分解到非常细的具体职能目标上来，把它一层层分解下来，最终使得整个组织上下同心，就是每一个组织，每一个部门都能够有共同的目标，并且能够找到协同的方法，使得整个组织拧成一股绳。解码和落地的差别在于，解码更多的是关注目标制定本身，而落地则是要实现它。战略落地有四大关键领域，而且这四大关键领域和HR的工作紧密相关。作为一个好的HR，你还需要对宏观加以关注，不要只忙于一些事务性的具体操作性工作。如果你希望成为一个具有战略价值的高段位HR，你需要对外部环境（政策、经济、技术、社会）充分关注。当你形成这样一种习惯——在日常工作中不断去收集这些情报，视野就会更加开阔。很多HR在做组织发展的时候，基本思路还是没有特别清楚，以下帮大家梳理了几个领域的问题。所谓的公司治理，我这里更多的谈的是一个公司的责权划分。很多企业正在试图改变过去既有的组织架构，尤其是这种以科层制为代表的组织架构，在很多创新型企业里变得越来越不适应。但没有说有个绝对的标准来判断哪一种组织架构是最优的。一个好的HR从业者，尤其是组织发展专家，要非常清楚这个组织架构应该如何去设计才是最合适的，没有“最好的”这一说。但做得好的企业并不多，其中最显著的问题就是，很多人把绩效管理简单地当成绩效考核，把绩效考核简单地理解成奖励和惩罚。很多企业都会有这样的需求：我们做绩效考核就是为了淘汰，你只要帮我淘汰掉其中的百分之多少，末位淘汰，我们这个绩效管理目标就算达到了。绩效管理最核心的功能仍然是在于能够统一整个组织的认知，让所有职能从上到下都能够非常清晰地知道组织目标，以及大家如何协同的方法。我觉得这是未来在HR组织工作中需要非常专业的一个部分。战略落地最终要能够实现有挑战性的目标，激励机制也同样重要。HR从业者能不能成为这方面的专家，如何针对不同战略和不同挑战设计适合的激励机制，成为考验我们的一个重要的点。很多企业现在越来越重视文化建设，但很多人并不清楚这个文化到底是指什么，就简单地把文化理解成价值观。我参访过很多企业，有些企业就会把我带进他们的会议室，非常骄傲地指着墙上的标语给我看，说：“我们公司非常重视企业文化，你看我们梳理了这么多企业文化的口号。”那我就问说：“你这个口号非常振奋非常好。那我们公司的文化到底怎么样呢？这也是HR组织发展中非常重要的一个话题，我们必须要清晰地理解，文化是由价值观构成，可价值观最后的体现依然要体现到行动上。综上，我认为大家需要在这几个层次上提高自己的专业素养。如果HR从业者能够把以上这些工作做好了，就可以摆脱我们最开始遇到的那些困惑，体现自己的战略价值。本文整理自战略绩效与组织发展专家屠枫于CHRO系列直播IV中题为“如何提升HR工作的战略价值？”的分享。10月23日，屠枫先生将亲临“2020 HRoot中国人力资本论坛”现场，带来主题分享：战略落地与绩效管理。本文系HRoot原创，如需转载，请标注来源（来源：HRoot）。部分图片和文字来源于网络。如因版权存在问题，请于本文刊发30日内联系我们进行删除。
