用设计思维驱动组织战略和发展

德勤《2016全球人力资本趋势》报告显示，79%的高管认为设计思维重要或非常重要。设计思维的确日益重要，且被证实确实有效。2016年的调研显示，最具价值的人力资源组织相比其他组织，使用设计思维的频率高达5倍。越来越多的企业开始广泛接受设计思维，德勤的调研印证了这一趋势，包括：

· 组织设计，在重塑组织架构及岗位设计时运用设计思维。

· 员工敬业度，调研显示通过运用设计思维，使工作更简便、高效、富有成就感及满足感，进而提升员工敬业度。

· 学习，设计思维以用户体验为核心，促成全新的自我主导的学习体验。

设计思维的内涵

设计思维，由Tim Brown、David M. Kelly和Roger Martin创立的一种应用工具和方法，来源于设计界，设计师最初关注于产品的外观和功能，后来通过设计工具解决更为复杂的问题，例如，在全世界寻找方法提供更低成本的健康护理。设计思维专注于设计的思维过程，将焦点转向人的行为。

Robert和David 认为，设计思维就是专注人和体验，而非流程。设计思维的核心为设计者须充分研究工作中的人，研究“个体”和“特点”，了解人群分布、工作环境及挑战。通过快速判断、测试判断进而形成整体理解、开发数字化工具及解决方案。

设计思维将消费者的洞见转化成深入和快速的原型设计，一切只在超越陈规。设计思维的本质特质是乐观的，有建设性的和体验的，它强调潜在客户的需求以及实现需求所需的架构。

设计思维最好被看作是一个重叠的空间系统而不是一系列有序的步骤。有三个空间要时刻牢记：灵感（inspiration），思维能力（ideation）和执行（implementation）。灵感就是促使我们寻求解决方案的机会或者问题；思维能力就是生成、开发和测试创意的整个过程；执行就是把项目阶段融入实际情景的整个路径。

之所以把这三个因素叫做空间而不是步骤，是因为它们并不是按顺序进行。当团队重新定义想法并且探索新途径，项目就可能在灵感、思维能力和执行之间循环进行。毫不奇怪，第一次采用设计思维做事情可能手忙脚乱。但是在一个项目的周期过程中，参与者开始明白过程的意义并实现目标，尽管这一过程不同于组织通常承担的线性和里程碑式的过程。

从设计的角度来看组织

组织开始拥抱设计思维，因为设计思维帮助商业人员更具创新性，让品牌与众不同，让产品更快地普及市场。设计思维打破了公共部门、盈利部门和非盈利机构的边界。通过更近地接触消费者和客户，设计思维实现了组织自下而上的具有高度影响力的解决方案，而不是来自组织上层的强加方案。

设计思维方法适用于解决复杂和挑战性的情景。自70年代初以来，组织的设计视角已经被证实是应对挑战的重要概念，设计思维是这一概念具体实施的工具和方案。设计思维的重要角色之一就是重新审视挑战以及解决方案的迭代过程。组织通过迭代过程来帮助指导员工对工作和组织安排做出适当反应，这将促进员工更好地理解和学习组织决策与工作职责之间的关系，提升员工工作动机。

设计在一定程度上是一个广泛的概念，而不限定于特定领域，根据管理学家西蒙的研究，在所有职业中都可以发现设计的痕迹。这些痕迹常见于问题解决情景，如运用设计元素编织出创新解决方案来解决面临的挑战。这种问题解决情景可以被复制。这些情景的关注点在于问题解决者如何证明新的创意可以有效且容易被实施。

设计是一个反思的过程，让充满混乱、不稳定、不确定以及价值冲突的挑战得到充分解决。

解决的过程可以被看作是与情景的一场对话，从中尝试发现一个合理的方案。这个过程可以被迭代，需要问题解决者充分融入情景当中。设计思维方法结合过程设计的角度，支持了对话过程。设计过程可以被迭代，专注对话过程中产生的反应尤为关键。

这些反馈可以作为下一步行动的基础，这些重要反馈包括情感反应、认知反应等。解决方案需要切实有效并且让人情感愉悦，才能进一步实施。通过评估组织中的每个员工，可以有效识别出矛盾，如情感矛盾和认知矛盾，帮助人力资源部理解组织成员之间的关系。所以，从设计角度来看组织，需要记录下员工的情感反应、认知反应等表现，以便促进组织学习和成长。

设计思维 让组织变革与发展更具弹性

虽然组织变革与发展的措施有很多，其成功取决于能够应时而变。但是事实却是，变革领导者和变革团队在面对新的情景时，不能灵活应对，给出适宜解决方案。而设计思维的应用增加了组织变革和发展的弹性。

惠普公司的管理团队对此深信不疑，为什么呢？

惠普公司曾经经历了漫长的3年，巨大的变革在惠普公司产生，包括换了新的首席执行官，两次部分重组，一次收购，在这个艰难的转变过程中，变革团队获得了持续的支持，其原因就在于惠普公司通过引入设计思维的方法和实践。

惠普公司设计部门通过设计思维周期持续监测组织变化，发现问题所在，以此为基础，建立团队体验设计能力，设计变革方案；谨慎选择组织变革模型并使之与设计思维方法相适应；定期组织监测变化，从中获得反馈信息，修订组织变革与发展模型，确保持续成功。结果，惠普公司获得了新生，创造了卓越的业务成果。

让设计思维融入组织需要每一个组织成员深入理解并接受这种新思维。国外研究发现，理解设计思维对接受设计思维有积极的影响。人力资源部门向组织成员明确并清晰地传达关于组织设计思维的信息非常重要，这可以帮助员工认识到改变的需要并以积极的心态接受设计思维。接受设计思维又有助于采纳并将设计思维运用到日常工作当中。当员工积极接受设计思维，员工会以更加开放性的态度接受变革，并且对变革作出承诺。

如何让员工参与呢？例如，可以在非正式的会议期间，如茶歇时间、茶水间聊天的方式与员工进行非正式的访谈沟通。这种方式促进了开放的沟通，让员工自由分享关于设计思维的计划和想法。可以口头询问员工是否乐意在实施设计思维项目之前提供一些反馈意见，可以把这些谈话的主要内容记录下来作为后续参考。

让设计思维成为组织文化的重要组成部分

《精巧设计：如何用同理心创造人们喜欢的产品》一书的作者乔恩·柯尔克认为，在大型组织中，转变正在兴起，设计的地位在不断提升，无限接近企业核心。设计思维有助于建立灵活多变、反应敏捷的企业文化。

设计思维的本质是一系列行为原则，其中最重要的是用户同理心、原型机制和对失败的容忍。在以设计为中心的组织文化里，设计超越了组织的某个职能或者角色范畴，是所有组织成员都要掌握的行为准则，帮助组织将创想转化为实践。这些行为准则包括：专注于用户体验，尤其是情感体验；建立模型来解决复杂问题；使用原型来探索可能的解决方案；展现克制。

很多成功的组织，存在着根深蒂固的企业文化，组织拥抱设计思维意味着面临着一系列挑战：

组织需要接受不确定性，因为没有人能够保证结果与预期完全一致；

风险不可避免的存在，需要在组织中创造鼓励冒险的企业文化氛围，鼓励员工在不确定中勇往直前；

企业管理团队要调整预期，设计思维并不是解决所有问题的万能钥匙。

在大型的组织中，企业文化的变革需要时间慢慢沉淀。最后，设计思维并不是简单地拿来就用，不管是人力资源部门，还是组织中的专门设计部门，组织实施人员需要经过专业的设计思维方法和工具的系统学习与培训，真正掌握设计思维的内涵和本质。