论安全感

最近，我在向一群管理者讲管理者要勇于走出舒适区、不断挑战自己的时候，突然想到一个现实——我们大部分人（包括管理者）事实上都在追求到达一个舒适区，或者叫安全感。一个新员工新到一家公司，他要努力熟悉公司文化、制度以及积极融入到团队中，其出发点是希望更好、更快地获得同事们的认可，建立身份安全感；一位到了管理岗位的新晋管理者，不断地学习新的专业知识，强化与团队的联系，也是希望获得公司的认同，建立岗位安全感；同样的，一个学生的安全感往往也来自于准时上学、认真听讲、及时有效地完成老师布置的作业……换言之，我们大多数人一直在努力追求安全感，而很多的机制、政策或者上级又希望我们不断创新、挑战自我、勇于走出自己的舒适区，这似乎非常矛盾，甚至是有违人性。

上周，我在南宁为某企业完成了一套激励机制设计，对技术（生产）人员的激励，激励的导向是希望他们更大的投入、创造更高的产值……我在做方案宣贯时，有位管理者突然站起来问我，她说：“我们都是技术生产人员，如果因为公司没的事（业务）给我们做，那么显然我们就没能做出相应的高产值，在这种情况下，如何保证我们的收入？”翻译过来，这位管理者的意思是——我们是来做技术生产的，如果因为公司原因导致我们没活干，我们也依然应该拿到合理的生产绩效奖金——因为没有活干，并不是我们的责任。

实际上，这个问题，很有代表性，但这是“员工”的立场，而站在老板的角度来看，如果我请你们来，而没有活干，那么显然我并不会（乐意）给你们绩效奖金，因为根本就没有产生过绩效，何来绩效奖金呢？更为关键的是，如果这种状态持续，我将会裁员。尽管，各自的立场似乎都有其理由，但是在一个企业里，从激励的本质之一（是创造绩效）来讲，几乎不会有企业为没有产生过的绩效支付绩效奖金（无论没有产生绩效的原因是什么），更进一步的原因是，如果没有产生绩效（员工没有干活），所谓的绩效奖金也就成了无源之水、无本之木。退一步讲，如果因为没有活干，也依然给予绩效奖金，那么从员工角度讲就会期待公司没有活干，久而久之，公司也必然关门大吉。

再回过头来看，这位管理者提出这个问题的根本原因是：缺乏安全感。以这位管者所在的这家企业为例，过去他们是一家隶属于某政府机关的事业单位，长期以来所形成的一种“特色”是——几乎不参与市场竞争，但永远都有做不完的活。如今，他们完成了转企，经营的压力扑面而来，事实上，作为中层管理者的他们，也明显感受到了这一体制变化带来的挑战。事实上，越是在不确定的环境中，人们的不安全感会越重。但，虽然我在现场的回答是——要共同承担经营不力的风险和压力，而我在在面向企业高层领导时，我传递最多的却是，作为高层领导，企业清晰的经营方向、稳定的业务来源是给中层管理者、乃至全体员工安全感最有力的“定心丸”，而给全体员工安全感是企业高层领导者不可推卸的责任和义务。

这些年，由于外部环境的不确定性加剧，我们在很多场合听到几乎都有的企业都在积极转型升级，深入泥淖的企业希望能够扭转乾坤、发展得好的企业希望能够更上一层楼等。据我的观察，企业转型失败的因素各不相同，但转型成功的企业都有一个共同点——人员转型到位。在我看来，企业转型的本质是人员转型，上至高层领导，下至普通员工，都能够纷纷有效地实现转型。在此过程中，企业领导者要承担什么样的角色，我认为至少要做对一件事，就是要给转型中的员工建立希望和安全感，建立希望就是要让全体员工对转型后的“新”公司充满憧憬和期待，主观上愿意为之努力，而建立安全感就是要告诉员工在转型的路上，我们依然是有退路的，关键是公司会做员工坚强的后盾，要从根本上解决员工因主观上希望转型但客观上并不允许转型的后顾之忧，所谓客观上不允许转型的后顾之忧，对大部分员工而言，大概包括收入不要受到太大影响（一定幅度的影响可以），不然自己的房贷、车贷、小孩上学等就要受影响了等，这样的不安全感就会促使员工本能地拒绝转型……

2019年，我帮助某企业设计激励机制时，做了这样一个设计，今天看来作用非常明显。这家企业在行业内、地区内都是极有影响力的代表，但是在当时他们面临很多挑战，挑战之一是，他们的业务领域比较窄——基本上他们只是做行业产业链上游的业务，但是越来越多的客户更希望企业提供“全过程”、“一体化”服务……真正促使他们下定决心开始提供“全过程”、“一体化”业务的“稻草”是他们“家门口”的一个40亿标的的项目被同行一个企业从外地过来抢走了……他们转型面临的第一个问题是员工都不愿意从过去单一模块的服务往全过程转型（后者难度大、更复杂、更辛苦等）。我当时和很多员工交流，发现他们实际上对别的企业来“家门口”抢业务这事也是充满焦虑、“咬牙切齿”和“不服气”，很多员工扬言“此仇不报非君子”，他们主观上非常支持公司业务转型、升级，但他们也有很多顾虑——一是自己在单一模块的服务下已经做得驾轻就熟，如果转去做全过程，需要从头学习，有压力；二是这从头学习有两个风险，其一收入可能大幅下降（业务量不足是一个原因）；其二如果确实是自己能力不足，那就有可能丢了一份工作……说白了就是严重缺乏安全感。

基于员工这两方面考虑，我和公司领导层沟通后形成的方案核心内容大概是：员工从传统业务转到新业务，一是在员工当前岗位基础上晋升一级，整体收入大致增长10%-20%不等；二是3年内确实因为个人能力等客观原因不能适应新业务，原来的岗位依然为其保留，可以无条件退到原来的位置；三是，在新业务的第一年内个人奖金按新业务的方式计提，但原则上发放额不低于员工在上一岗位的年度绩效奖金；同时，因为新业务的确充满挑战和不确定性，所以对转型过去的员工我们也提出一个要求，至少要干满一年，才能够提出“自己原因不合适”。我们发现，这样一来，成效非常明显，最关键的是，经过2年时间实践，我们发现大部分转型过去的员工都留在了新的岗位上，而且我们发现这些员工的精神状态很好。

事实上，最近，我看了他们2020年的薪酬数据，几乎没有公司补贴奖金的员工的事发展（前面提到的第三条政策），所说，今年有几个员工没顶住压力退回到原来的岗位了，但是他们依然对公司毫无怨言，更多的是遗憾和愧疚。我最近和这些转型过来的员工有过一次沟通，他们很感谢公司当年给出的政策，同时他们中有些人也进一步和我透露，实际上，当时他们也预判到全过程服务是他们行业的趋势，所以他们在新的政策下，经过近两年的努力，当前在新的业务模式下找到了新的位置，也特别开心……

事实上，在职场更是如此，如果一位员工总是不能给他的上级以安全感，那么这位员工显然并不会得到多好的发展，给上级安全感最直接的体现就是出色完成上级安排的任务，当你能够不断出色地完成上级安排的任务时，实际上，你也将有更多的机会承接更多的任务和更具挑战性的任务，也就能够在职业中获得更好的发展。那些因怕自己犯错而总是拒绝新任务的人，毫无疑问也难以获得更多的机会。

回到本文开头，管理者在不断追求舒适区，但是在一个充满不确定的环境里，管理者也更应该积极挑战自我，不要因为“不安全感”而束缚了自己。最后，以顾城的一首诗《避免》，结束今天的话题：

你不愿意种花

你说

我不愿看见它一点点凋落

是的

为了避免结束

你避免了一切开始