制糖循环制造企业全员考核体系建设

广西广业贵糖糖业集团有限公司（以下简称“贵糖集团”）于2018年8月6日在广西贵港市完成工商登记注册成立，注册资本10亿元。公司成为广西粤桂广业控股股份有限公司（以下简称“粤桂股份”）即原广西贵糖（集团）股份有限公司（以下简称“贵糖股份”）的全资子公司，承接了原贵糖股份的糖、纸产业的全部资产和业务。

贵糖集团的母公司—粤桂股份即贵糖股份的前身是广西贵县糖厂，于1956年建成投产，1993年8月完成股份制改造，1998年 11月11日在深圳证券交易所上市，股票代码000833。2015年7月贵糖股份通过发行股份购买广东广业云硫矿业有限公司100%股权，在制糖、制浆造纸业基础上增加了硫铁矿主业。目前贵糖集团的实际控制人是广东省广业集团有限公司（隶属广东省国资委）。

为了突出上市公司的资本运作平台和综合管理职能，体现粤桂合作愿景，贵糖股份全称更名为“广西粤桂广业控股股份有限公司”，证券简称由“贵糖股份”改为“粤桂股份”，2018年7月23日完成了工商变更登记。同时贵糖股份将原有糖、纸产业的全部资产和生产经营业务注入新设立的子公司—贵糖集团。粤桂股份专注资本运作和综合管理，粤桂股份下设两个分别专注于糖、纸产业（贵糖集团）和硫矿、硫化工（云硫矿业）产业经营的实业集团。

贵糖集团致力于发展循环经济，走生态工业之路，初步建成了制糖、制浆造纸、酒精、复混肥、轻质碳酸钙的制糖工业共生体系；拥有制糖业企业技术中心和博士后科研工作站、广西首批自治区级人才小高地；在制糖、甘蔗渣制浆造纸和环保核心技术方面处于全国同行业的前列，拥有多项具有国内领先水平的环保自主知识产权，多次荣获 “全国环境保护先进企业”、“全国资源综合利用先进企业”等荣誉称号；生产的“桂花”牌白砂糖产品质量优良，为广西名牌产品，在业内拥有良好的口碑。

一、制糖循环制造企业全员考核体系建设背景

(一)国家宏观经济发展形势发生了变化

当前，国家经济发展进入了一个新的阶段，由高速增长阶段转向高质量发展阶段。国家深入推进供给侧结构性改革，经济结构调整、优化升级在加快进行，质量提升步伐加快，经济继续向好，稳中有进。在这个阶段企业的发展由要素驱动转变为创新驱动，要实现高质量发展，不仅要提高产品质量，更重要的是通过新发展理念、创新管理、业务流程等全方位的变革和创新，全面提高企业的综合素质和发展能力。

（二）大宗原辅材料价格大幅上涨，生产成本大幅增加

受经济发展需求的拉动及供需关系的变化，尤其是环保、废纸进口管理力度的加大和交运新规实施带来的运费成本的上涨等因素，2017年贵糖集团采购的主要大宗原辅材料如浆板、蔗渣、液碱、液氯、煤炭等原材料价格大幅上涨，导致糖、浆、纸生产成本大幅上升；而终端市场产品价格涨幅滞后，生产经营业务面临着前所未有的困难，特别是生活用纸和部分文化用纸受商品纸浆等原料成本上涨和市场等因素影响，盈利空间受到极大的挤压，企业需要克服原辅材料、能源、运输成本上涨等诸多不利因素影响，以确保生产运营基本平稳，防止经济大幅下滑。 根据统计，2017年度,受浆板、蔗渣、液碱、液氯、煤炭等主要原材料价格大幅上涨的影响，其中：进口长纤浆板平均成本上升527.43元/吨；蔗渣平均成本上升27.55元/吨；外购液碱平均成本上升1151.46元/吨；液氯平均成本上升54.24元/吨；烟煤平均成本上升223元/吨，导致2017年贵糖集团的糖、浆、纸产品生产成本大幅上升，以上共增加成本总额3,593万元。

（三）食糖市场进入增长周期，经营效益受到影响

制糖、造纸业属传统产业，行业发展是随着人口及生活水平的提高而不断发展，其经营周期受国家宏观经济、政策、市场竞争影响。2017/2018榨季食糖生产在经历前两个榨季的连续减产之后，恢复了增长，进入了新的一个周期；全球食糖市场供应由偏紧状态转变为小幅过剩状态。2017年11月新榨季（2017/2018榨季）开始一直到2018年6月，食糖市场价格一路下行，已经跌近成本价，制糖经营面临着新一轮的困难。

面对糖价持续下跌、生活用纸原纸市场未见有大的起色、生产经营成本上升、竞争加剧的严峻经营形势和环境等不利局面，贵糖集团只有坚持深化内部改革，理顺内部管理关系，以市场需求和经济效益为导向，优化调整结构，推动管理创新，一改以往粗放式管理模式，抓实精细化管理，挖潜降本提质增效，才能应对市场变化。为此，贵糖集团以创新思维寻求降本增效的新途径，继续优化调整考核思路，坚持按“市场化、全成本”和“谁使用、谁负责，谁受益、谁负责，谁可控、谁负责”原则，实行了“一厂一策、一品一策、精准施策、全员考核”的精准考核模式，为企业发展注入新的生机和活力。

二、制糖循环制造企业全员考核体系建设内涵和主要做法

贵糖集团通过创新员工激励机制，以薪酬杠杆撬动企业所有的潜能，增强企业发展内生动力。按照“一厂一策、一品一策、精准施策、全员考核”的核心思路，制定和完善了覆盖企业领导层、中层及一般管理人员、各生产厂及销售部门全体员工的考核体系。以市场化原则界定各生产工序间的考核边界，以各生产厂历年产品边际贡献、现金流、销售利润等数据为依据，根据产品产量、销量、销售价格、单位消耗定额、总成本、总现金流、总销售利润等经济指标对各生产厂、销售部门的重要性和责任范围，分别对各生产厂、销售部门制定了针对全员及核心管理团队的考核目标和奖励办法的考核方案。考核方案体现了职工薪酬与考核业绩高度关联，各被考核单位又进行目标再分解，形成了每个岗位有责任、每个岗位有目标的考核体系，也形成了人人关心效益、人人关心效率的良好氛围。在管理上打破了供、产、销各环节的互不关心的阻隔，由管理团队以效益为标准自主安排产品的生产和销售，盈利的产品满负荷生产、无边际贡献的产品基本停产，有效促进了公司水电汽总体平衡、产销基本平衡、单位产品物料消耗与定额比大幅降低，企业经营效益得到进一步改善。

（一）制定了总体激励机制方案

贵糖集团从解放思想，激活动力，提高员工的创造性、积极性、主动性，使业绩和薪酬关联性更高，打破平均、保持公平等方面考虑，制定了全体员工总体激励机制。

1、基本原则

（1）精心谋划、精准施策、精细管理、全员考核。

（2）挖潜力、增亮点（对盈利产品），补短板、强弱项（对亏损但仍有边际贡献的产品），降成本、增效益。

（3）采取“一厂一策、一品一策、精准施策”措施。

（4）以“市场导向、产销联动、管好生产、激励销售”原则。

2、总体方案

根据“一厂一策、一品一策、精准施策”、“市场导向、产销联动、管好生产、激励销售”等基本原则要求，贵糖集团针对不同的生产厂和不同的产品、部门分别制定激励机制方案，实行基本薪酬（包含固定工资部分）+绩效薪酬的薪酬分配总体模式。

（1）制糖系统通过榨季专项激励考核和“对标定标追标”管理激励机制对其员工进行激励考核。

（2）浆产品以产能最大化为总体目标，通过产量、销量联动设定激励考核目标，对制浆及其销售经营团队进行考核。

（3）针对亏损的纸产品，对其生产经营管理团队绩效薪酬考核进行改革，模拟承包经营模式，以产品现金流为激励考核目标，实行产销一体考核（销售部门也纳入承包经营管理团队），给予管理团队的用工权和分配权，给予原料采购的参与权和适当的产品销售决策权（如产品销售定价）。

（4）销售部门则按“底薪+提成”进行业绩量化激励考核，并与产品产销平衡挂钩。

（5）储运部纸仓部分按纸产品模拟承包经营后由承包经营团队按市场价支付给仓储服务费，以达到部门收支平衡为考核目标。

（6）生产一线员工实行吨产品产量工资+单位物料消耗定额考核+专项激励（制糖系统）模式。

（7）除销售部门以外的非生产一线员工实行浮动工资系数总额包干模式。

（8）管理层则按“民主测评+专项工作+党建党廉+综合考评”模式，根据工作业绩情况，合理拉开收入分配差距。

（二）提高基层员工的基本待遇，调整骨干员工及职能部门的薪酬分配模式

随着社会经济的发展，贵糖集团所在地区的经济发展水平大幅提升，人们收入水平稳步提高，而近几年来，贵糖集团因市场环境变化，部分产品经营效益处于亏损状态，员工收入增幅低于当地水平，员工工作积极性受到一定程度的抑制。为此，从2017年9月份开始，贵糖集团提高了基层员工的基本待遇，调整骨干员工的薪酬分配方式，直接为在岗基层员工每月固定工资增加300多元，调整厂长（经理）助理级管理人员工资分配方式，按中层副职一定的比例计发，实现了厂长（经理）助理级管理人员的工资分配也与企业经营效益挂钩，在企业经营效益增长态势较好的情况下，其薪酬水平将有较大幅度的提升；职能部门实行浮动工资系数总额承包制，即根据定编定岗定员确定部门的工资系数后，如部门的人员发生变动，总的工资系数也不变，使各部门不会轻易增加人员，即使减员了，部门也可以通过内部工作调整完成工作任务，在工资系数总额不变，而人员减少的情况下，员工的收入增加了。通过调整后，进一步稳定了企业的基层生产和管理骨干队伍。

（三）进一步理顺经营班子考核和薪酬分配机制

为加快企业发展，促进企业的规范运作，建立高层管理人员（不包括董事、监事）绩效激励约束机制，调动高层管理人员的积极性，确保各项生产经营指标的完成，贵糖集团进一步理顺了经营班子（含总经理助理）考核和薪酬分配，制定了《高级管理人员薪酬分配方案》和《公司领导总助层薪酬分配方案》，薪酬由基本年薪和绩效年薪两部分构成，基本年薪按以各层次对应的系数分配；绩效年薪与年度考核评价结果挂钩。

（四）结合“对标定标追标”管理要求，建立制糖系统激励考核机制

1、制定2017/2018榨季专项激励措施

制糖榨季生产中，有几个关键指标直接影响生产，分别为进厂甘蔗量、甘蔗夹杂物含量、日榨甘蔗量和产糖率等指标，历年的榨季生产中基本上要对这些指标进行激励考核。2017年11月贵糖集团制定了2017/2018榨季专项激励措施，下发了《2017/2018榨季指标内部考核奖励方案》，除了继续对上述专项指标继续进行激励考核外，还增加了对榨季安全生产指标、甘蔗蔗糖份的激励考核，在指标值上按阶梯式分段和按基本目标、达标目标、争取目标进行设定，奖励力度逐步加大，从而更加具有激励性。

2、建立“对标定标追标”（简称“三标”）管理激励机制

贵糖集团历来高度重视“三标”工作，充分认识到对标工作对制糖系统来说是一项关键的工作内容，对制糖内部控制管理和对外展示都具有重要的意义，并要求将对标工作落实到公司的生产管理、生产要求、经营要求当中，纳入激励考核范围。2017/2018榨季制糖的管理以“三标”活动为总纲要求，分解目标，落实责任，并成立了“三标”工作领导小组，由主要公司领导担任组长、副组长，制糖系统各单位负责人为成员，加强了对“三标”管理年活动的组织和领导，确保工作得到有效开展。

贵糖集团参照制糖行业对标指标，针对“八项指标”与广西2016/2017榨季平均水平和2015/2016制糖期全国甘蔗制糖业8项指标排列前5名中最优值进行了对比、找差距，根据找差距活动分析结果，选择与广西2016/2017榨季平均水平进行对标，确定了八项对标指标的基本目标，基本目标主要是与广西2016/2017榨季平均水平基本相当；同时，根据贵糖集团制糖相关对标指标的历史水平、行业先进水平和结合企业的生产经营目标确定了争取目标。制定了2017/2018年榨季对标指标激励目标，具体如下：

对标指标目标值确定后，由制糖系统各责任单位有针对性地将目标分解到各岗位、班组，提出相应的子目标，制定了针对性强、符合生产实践的管理措施以及生产技术措施，进一步挖掘了潜能。在生产过程中，定期跟进各项对标指标阶段性完成情况，分析存在的问题，采取必要的改进措施，确保了对标指标目标的实现。

根据激励考核工作部署，按照“一厂一策、一品一策、精准施策、全员考核”的基本思路，贵糖集团首次将对标管理活动纳入了正常的生产经营考核范围，制定了履盖制糖系统所有员工的榨季生产经营责任考核方案，分别按基本目标、争取目标设定了不同的奖励档次，同样逐步加大奖励力度，下发了《2017/2018榨季对标指标考核奖励方案》。

（五）浆产品生产经营建立产、销、存联动激励机制

浆产品的经营总体上受市场供求关系的影响，前几年广西区内新建浆项目陆续投产，市场供过于求，加上新建浆厂抢购蔗渣原料，蔗渣采购价格居高不下，生产成本较高，区内浆市场价又比国外进口浆板优势不大，而终端市场持续低迷，经营受到影响。2017年受供给侧改革和环保政策影响，贵糖集团所需的大宗原辅材料（如燃煤、外购浆板、液碱）价格上涨幅度较大，而浆产品价格上涨有所滞后，因此，浆产品的经营比较困难。进入2018年，随着国家加快推进供给侧结构性改革、加大环保监管力度等宏观调整，浆的生产经营状况有了较大的好转。因此，根据效益优先的原则，贵糖集团对产品结构进行优化调整，全力保障浆产品实现满负荷生产。为了完成浆的生产经营任务，建立了产、销、存联动激励机制，制定了激励考核方案。浆厂开足马力生产，日产量不能低于预算目标值，以此来考核浆厂管理团队的绩效年薪；销售部门的考核精准到天，每天产多少吨浆，原则上就要销售多少吨浆，不能影响到生产。同时，考虑到市场的波动性变化，如当天生产的浆不能销售完，可留一部分库存，但当月的日累计存浆量不能超过一定的量，并以此来考核销售人员的薪酬提成金额。

（六）造纸生产经营建立模拟承包经营激励机制

针对造纸生产经营亏损的现状，贵糖集团对其生产经营管理团队绩效薪酬考核进行改革，实行模拟承包经营模式，以产品现金流为激励考核目标，实行产销一体考核，其销售人员也并入生产经营管理团队一起考核，给予管理团队的用工权和分配权，给予原料采购的参与权和适当的产品销售决策权（如产品销售定价），但原料供应和产品销售管控基本要求不变，以防止经营风险。模拟承包经营模式在内部各生产厂之间的单位物料消耗如水、电、蒸汽、纸浆等均以市场价结算；仓储管理也参照市场模式运作，由承包经营团队租用公司内部仓库存放产品，按市场价核算租金及仓储作业费用；管理费用、财务费用则按“谁使用、谁受益”可控性原则进行分摊。通过模拟承包经营，实行市场化运作，可以真正体现生产经营业绩水平，以进一步激发员工参与生产经营管理的积极性，积极参与降费降耗活动，使其改变过去不关心企业经营效益的思想，提高生产热情；促进生产与市场的紧密联动，以市场为导向，灵活调整生产经营策略，以期扭转造纸生产经营亏损的局面。

（七）建立特种纸产品激励机制

据中国造纸协会调查，近十年全国纸及纸板生产量年均增长率3.77%大于消费量年均增长率3.59%。在造纸行业连续多年产能过剩的环境下，主流纸业品种市场盈利水平较低，贵糖集团根据发展战略规划的要求，在自身造纸能力有限、设备效能有限的情况下，为推动特种纸新产品的研发，做好技术力量和技术人员的储备，提高自主创新能力，制定了《特种纸经营考核方案》。由特种纸开发团队、技术团体攻关工艺瓶颈，生产单位与多部门测算成本，以现金流为考核目标，保障特种纸能够盈利生产。

（八）仓库管理模拟市场化考核

储运部根据自身服务他部的职责，通过模拟承包经营，制定了《储运部经营考核方案》，按市场价与相关经营团体进行结算仓储服务费，以收支平衡为考核目标，达到部门自主经营、自负盈亏的效果。

（九）生产一线员工激励机制

生产一线员工在产品产量工资的基础上，通过单位物料消耗定额、专项激励（制糖系统）考核，达到通过降本降耗提高员工收入的效果。单位物料消耗考核指标主要是生产厂生产过程中可量化、占成本比重大的物料项目，按“前三年平均数、上一年实绩数和单位自报数属低”的原则重新制定各产品的生产物料消耗定额，通过考核促使全员参与挖掘潜力、提升产能以及降费降耗活动。单位产品物料消耗考核执行月度考核与年度考核相结合的考核办法，奖励与扣罚相结合，激励为主，扣罚为辅。在月度考核时，按对比定额目标节约或超支金额的一定比例进行奖罚，同时设置奖罚上下限，节约奖励额度不超过当月该单位产量浮动工资的10%，超支扣罚额度不超过当月该单位产量浮动工资的5%；年度考核时，节约奖励额度不超过该单位年度产量浮动工资的15%，超支扣罚额度相应不超过该单位年度产量浮动工资的5%。

三、制糖循环制造企业全员考核体系建设效果

2018年公司实施全员考核体系建设，各分厂、职能部门管理团队向内使劲，深挖潜力，主观能动性、创造性得到了较好发挥，责任心、奉献精神进一步增强，工作效率大大提高，公司经济效益也得到提高。

（一）经济效益明显提升

1、制糖系统

2017/2018榨季产糖率从上个榨季的10.80%提高到11.35%，在相同榨量的情况下产糖量增加4,080吨，吨糖生产成本下降308元，按2017/2018榨季产糖量8.41万吨计算，生产成本下降2,590万元。

（1）考核目标完成情况

与2016/2017榨季相比，进厂甘蔗量由2016/2017榨季的66.54万吨增加到2017/2018榨季的74.18万吨，涨幅11.48%；甘蔗品种质量上升，高糖品种比例由2016/2017年榨季的38.6%提高到2017/2018 年榨季的68.8%，同比上升30.2%，甘蔗品种结构调整效果明显；压榨过程断槽次数少，生产安全率由2016/2017榨季的98.04%提高到2017/2018榨季的99.86%；日榨甘蔗量8600吨/天以上的高榨天数由2016/2017榨季的38天提高到2017/2018榨季的51天，平均日榨量也由2016/2017榨季的7601吨/日提高到2017/2018榨季的7829吨/日，取得了明显成效。

（2）对标完成情况

2017/2018榨季混合糖产量8.41万吨，同比增长了17.2%；混合糖产率11.35%，同比提高了0.55个百分点；吨糖制造成本4461元/吨，比对标基本目标下降8.2%；糖分总回收率、百吨甘蔗耗标煤、吨蔗耗新鲜水达到了争取目标值，创近几个榨季的新高，制糖安全生产指标更是达到了近20个榨季以来的最好水平。

2018年6月广西壮族自治区糖业发展办公室举办了2017/2018榨季全区糖业“对标定标追标”管理年工作总结会，各项指标综合得分在广西甘蔗制糖企业排名中，贵糖集团排第15名，比上个榨季排名第57名（在全国甘蔗制糖企业排名中排第94名，按广西排名排第57名）前进了42名，对标效果显著。

2、制浆系统

2018年明确浆纸产品链条中效益最好的产品浆为中心，所有生产保障均向浆产品倾斜，结合考核激励机制，全年制浆生产基本实现满负荷生产，全年实现浆产量7.985万吨，比年度计划7.722万吨上升3.4%,比2017年实际7.2312万吨增加0.7538万吨，增长10.42%。2018年年平均日产浆量226.85吨，超过220吨/天考核目标；累计实现销售利润2,236万元，与去年同期415万元相比，增加了1,821万元。

3、造纸系统

造纸系统通过建立模拟承包经营激励机制，进一步激发了员工参与生产经营管理的积极性，全员参与降费降耗活动，改变过去不关心企业经营效益的思想，生产热情高涨；促进了生产与市场的紧密联动，文化用纸和生活用纸二工段原纸产销量均有较大幅度的增长；同时，通过合理的生产安排进一步压缩了冗余人员。2018年文化用纸、生活用纸二工段原纸的现金流大有改善(其中文化用纸一造部分实现现金流60.21万元，比上年同期-67.52万元增加127.73万元，同比增幅189%；生活用纸二工段原纸实现现金流为314.69万元，比上年同期现金流-507.12万元增加821.81万元，同比增幅162%)，完成扭转现金流为负数的局面。

4、成本大幅下降

通过建立和实施激励考核机制，员工生产热情提上来了，不断通过“小改小闹”的合理化改造，注细节、提高设备运转率，产得越多，平摊的物料费用就越少。2018年生产厂物料消耗与定额比节约了1,978万元，其中制糖厂节约21万元，浆碱节约649万元，文化用纸节约115万元，生活用纸二工段节约710万元，热电厂节约483万元，为冲减成本上升的影响作出了较大贡献。

（二）节能减排效果显著

通过实施“三标”管理激励机制，2017/2018榨季制糖系统的百吨甘蔗耗标煤3.06吨、吨蔗耗新鲜水0.22吨，达到了对标目标的争取目标值，创贵糖集团近几个榨季的新水平，为企业可持续发展提供了良好的基础。贵糖集团2018年万元产值能耗1.0618吨标煤，与2017年万元产值能耗1.1775吨标煤对比下降0.1158吨标煤，节能量达到10935吨标煤，节能减排效果显著。2018年公司无环境污染责任事故，环保达标排放，公司安全生产形势总体保持平稳。

（三）狠抓落实，全面提高管理水平

通过建立和实施激励考核机制，使得贵糖集团的生产经营管理水平不断得到提高。

1、制糖系统在实施“三标”管理活动过程中不断总结、大胆创新、持续改进和提高，通过有针对性地将目标分解到各岗位、班组，提出相应的子目标，制定了针对性强、符合生产实践的管理措施以及生产技术措施，进一步挖掘了潜能；通过贯彻落实好各项具体要求，形成领导有力、层次清晰、齐抓共管的工作局面。

2、进一步深化、完善了考核激励机制，贵糖集团针对全体员工及核心管理团队建立的考核目标体系和考核奖励方案、办法等考核制度，打破了供、产、销各环节的互不关心的隔阂，体现了职工薪酬与考核业绩高度关联，各被考核单位又进行目标再分解，形成了每个岗位有责任、每个岗位有目标的考核体系，也形成了人人关心效益、人人关心效率的良好氛围。

3、通过“三标”管理活动，体现了贵糖集团一种创先争优、追求卓越的精神。在工作中，通过对标管理活动更好地发挥标杆的调动、激励和辐射作用，把“三标”管理的具体实践升华成企业的文化建设和精神追求，从而成为企业和员工共同奋进的自觉行动。

本成果为中国企业改革发展优秀成果2019（第三届）

成果创造人：朱　冰、陈　健、曾营基、甘嘉逸、奚荣杏（广西广业贵糖糖业集团有限公司）