要分钱，更要会分钱

老板：已经给员工发了足够的工资，为什么还要分红？

我：为了留人才。

从死工资到工资 分红，最大的转变是员工从给老板干变成了给自己干，双方从雇佣关系变成了合伙关系。

工资是一家企业里比较明确、固定增加的人力成本。而分红，员工能不能得到、能得到多少，取决于其自身的贡献和企业经营状况。

加上分红，能够更强地激励员工的自主性和创造性，对企业和员工都是双赢。

要分钱，更要会分钱

赚钱难，分钱更难，能同患难却不能共富贵的例子太多。

企业最怕的是钱分出去了，人还在，心却不在了。

分钱是门艺术，考验着老板的格局。

企业在决定了要分红时，要平衡好几个关系。

平衡未来发展与每年分钱之间的矛盾。作为大股东，通常希望把利润更多地投入到企业的发展，而小股东，则更希望每年都能拿到分红，尽快回本。

平衡资本价值和人力价值之间的关系。按出资分钱，还是按人力贡献分钱。

平衡好增量分钱与存量分钱之间的关系。前者是按超额利润来分，而后者是按净利润来分。

如何落地分钱？

兜底分钱

企业初创期，筹备到足够的资金是件难事，为了打消合伙人的顾虑，这时往往需要创始人或大股东承诺兜底分钱。

也就是无论企业业绩如何，都将按照一定的比例或者固定的投资回报兑现分红。

当然，这只能是一种短期的牺牲创始人或大股东利益的做法，最终还是需要企业尽快上坡盈利。

增量分钱

举个例子，一家以技术为王的企业，可以把分红比例分成投入资金比例和技术入股比例。掌握核心技术的员工作为合伙人就能够参与技术增量的分钱。

分多少才算合理，可以通过业绩指标（比如净利润）设定一个分层累加来计算。如，净利润达到100万以内（含100万），技术股占多少，100万至200万，技术股占多少。

技术股根据业绩指标的增加来逐步上调，这样来累加计算得出一个相对比较合理的回报。

也可以采用先行收回投资法，在投资本金收回后，再根据双方的贡献度来分配也是可以的，这样只出钱的人在收回本金的情况下可能更愿意多释放一些技术股。

考核分钱

考核的指标有很多，例如绩效目标、客户满意度、学习成长等等，通过层层分解目标和关键结果，最后加权算出一个得分，不同的得分有着对应的分钱系数。

考核的目标要聚焦，根据企业所处的发展阶段来设置，关键结果可量化，并且要公开透明，当然目标不能设定太高，让员工通过努力'跳一跳，够得着'，否则会打击员工积极性，适得其反。

将考核与分钱挂钩，一定得规则清晰、赏罚分明、保证公平。