只要有问题，就有存活的希望；敢于正视问题，解决问题，才能前进
只要有问题，就有存活的希望；只要敢于正视问题，解决问题，就可以前进。——彼得·杜拉克
有位企业的管理者坐在一个饭店的角落，孤独地喝着酒，看起来黯然神伤。一位热心于生活的人走上前去问道：“先生，您一定有什么难题，不妨说出来，让我给您帮帮忙。”
管理者无神地瞥了他一眼，冷冷地说：“只有上帝才能帮我的忙，你是上帝吗？我的问题多的像我的头发。”
这个人没有放弃，继续邀请他到自己的办公室去一趟。盛情难却，管理者跟他走了。
走了很久，这位热心人向前面一指，说道：“走，我带你去一个地方。”管理者很纳闷，但是还是跟他去了。
热心人把管理者带到荒郊野外的一片坟地，热心人指着坟场对经理人说：“看看吧，我亲爱的朋友，只有躺在这里的人才会是没有问题的人。”经理人恍然大悟，连连点头。
管理者一旦患上了事必躬亲、亲力亲为的“职业病”，就会被“琐碎的多数”纠缠得无暇顾忌“重要的少数”。聪明的管理者让员工明确自己的角色和任务，“谁的猴子谁来背”，他们要做的只是千方百计提高下属们的工作效率，必要时辅之以检查。
为了避免工作混乱和低效率，加强员工之间、部门之间的合作与协调，管理者必须让每一个下属明确自己的任务与角色。为此，企业领导需注意以下三点：
（1）让下属了解工作流程。
为了企业的发展与壮大，当然要不断雇用员工，但是绝对不要付薪水给碌碌无为的人。因此，企业的管理者有责任、有义务来培育能够适合本企业岗位需要的职员。
为了促使下属完成工作，企业领导必须教授整个工作的流程。
①告知企业的结构和布局，该员工在企业中的角色和地位。
②让员工理解企业的工作流程，包括任何细节方面的操作。
③让员工明白企业的效益，成本和产品售价之间的利润差价，以及转化的过程。
（2）让员工明确自己的工作流程。
在企业中，由员工单枪匹马工作的情况已经不存在了。除了规模相当小的公司外，全体员工团结一致既是趋势也是主流。
企业的核心竞争力是产品和员工。因此，在平常的工作中，管理者必须经常灌输唇亡齿寒的道理。管理者对下属的教育和指导，目的在于促进下属更快、更好地掌握职业技能，找准自己的工作感觉，以便融入到整个工作系统中来。
所以，任何时候，都要关注员工的培养和成长，在这个过程中，不能麻痹大意，因为很有可能你的疏忽导致他工作中的错误，给企业带来不可估量的损失。尤其是在交付工作时，更要细致入微，使其产生一种责任和使命感，否则，只会频频发生疏忽错误、越权行为、不平不满等后果。
企业的业绩是全体成员齐心努力合作的成果，每一个人如果都在自己的岗位上，全力以赴完成所肩负的任务，必然会获得最好的效果。
（3）告知下属应做的工作。
对于刚刚工作的员工，经验可能不足。管理者对下属布置任务时，经常会说：“你应该做的事就是这些。”
所谓“就是这些”是指：
①给予你的是什么工作；
②给予顺利完成工作的条件。
如果不详加解释，下属就自然无法掌握办事准则，结果肯定令人失望。
管理者如果完全不予解释说明，只是口气强硬地交代工作，不但无法获得下属的合作和理解，甚至会在员工心里产生抵触情绪。
有布置而无检查，是领导者失职的表现。虽有检查，但不得其法，缺乏这方面的管理艺术，也收不到良好的效果。根据许多成功领导的经验，要做好检查工作，管理者可以从以下几个方面去努力：
（1）不要为检查而检查。
检查之前，领导自己要明白是为了什么而检查。当然是为了检查下属的工作是否执行，是否做到自己理想当中的状态。检查不能单独进行，要包括工作的整个系统的和细节的落实程度，同时，检查的过程也是搜集资料，掌握信息，考察下属的潜质和能力的重要渠道。
如此看来，检查是工作中的重要一环，对企业的生产效率有着深远的影响。因此，作为一个合格的领导者，掌握检查这项技能，就显得十分重要而且必要。在检查时，不能抱着为检查而检查的心态，而是要把这种重要的工作，看成是企业管理流程中，一个突出而且需要下大力气完成的工作，坚持标准，不能草率，从严要求，从而达到高质量、高效益。
（2）事先要有准备。
不能打无准备之战。检查工作需要认真、细心，不能马虎。除了这点，更要在检查前，了解所要检查工作的性质，做到心中有数。对带有明显倾向性的工作，更要以身作则，不能偏袒放松。做好准备，是为了在检查中对待出现的问题，有针对性地解决。不然，漫无目标的检查，不但耽误自己的时间，而且更会使下属对自己的权威性产生怀疑。
在检查中，作为领导者，要突出重点，抓住要害，掌握关键，不然会收效甚微。小项目不能松懈，大的项目更是要认真。对于大的项目工作，在检查之前，最好做一个详细的计划，比如：准备如何配备人力，在什么情况下去检查，要采取哪些方法，要达到什么样的要求等等，都应该做好准备。
（3）检查要有标准。
检查工作没有标准，就正应了无的放矢这句话。但也应该注意的是，这里说的标准，应该是一种弹性的标准。一般在安排工作之前，都有一个计划，比如在完成后，应该达到一个什么样的标准，但是这个标准也不能一概而论。正所谓计划赶不上变化。因此，在检查时，一般来说，以原计划制定的目标为标准，如果完成的工作达不到原计划的标准，就谈不上完成检查。同时，也要坚持主观认识符合客观事实，不能用原计划的标准套用任何工作成果。一个弹性标准，则不违背原则，并能在不损害企业利益的前提下，上下浮动。这是一种人性化的检查模式。
（4）搞好三个结合。
①跟踪检查和阶段检查相结合。所谓的跟踪检查是指检查伴随着工作进程，以便检查工作的实施情况，及时地发现偏差，随时解决；而阶段检查则是指工作进展到一定程度的时候，对这一阶段的情况进行检查，总结经验教训，以利于下面的工作顺利进行。这两种检查缺一不可。如果只抓阶段，没有跟踪，那么执行工作当中，容易造成员工的放任自流，失去约束控制。等到工作结束时，再来纠正偏差，往往尾大不掉，损失过大。反之，只有跟踪检查，而没有阶段检查，就看不到工作的连续性和完整性，也无法进行调整和比较，更谈不上经验和总结了。因此，企业领导必须把二者有机地结合起来。
②由上而下检查和由下而上检查相结合。一个项目工作的计划目标、方案意向是由企业领导者决定的，因此，领导者对于它的作用和目的，甚至各个细节的施工，他们的心里都清清楚楚。而执行方案的活动，则是由基层的下属员工进行的。因此，检查总结工作，必须把双方都调动起来，双方结合，这样不但有利于信息的交流和沟通，达到互动积极的效果，而且更有利于工作的顺利进展。
③专门班子与领导者相结合。现代化的生产过程，没有人可以一手遮天，独立完成一个工作流程。领导者也是这样，即使是最有才干的人，也无法通过自己来检查一切工作，掌握一切信息，更不要提发现问题、处理问题了。所以在检查工作中，应当充分发挥反馈系统、监督系统等职能机构的作用，或者组成临时性的专门班子，吸收专家参与工作。
要注意的是，企业领导亲身参加检查也是绝对必要的。因为检查工作是一种细致入微的技能，考验的是一个领导的综合能力。不亲身参加，就难以对贯彻执行决策的情况有深切了解和亲身感受，无法做出恰当的指挥和计划，当然也就不能充分发挥检查工作的作用，对于后续决策也会产生不利影响。
管理实践：
一个放不下的管理者，会被大事小情所淹没，销售搞不上去，税务又来查账，下属闹着要跳槽……一堆堆的事情搞得人头昏脑涨。其实只要充分发挥每位员工的能动性，及时做好检查工作，完全可以解决大部分的问题。管理者要放下沉重的包袱，让下属充分利用自己的权力来解决自己的事情。