惠普：硅谷里盛开的“企业文化”之花

惠普：硅谷里盛开的“企业文化”之花

刘昆山

美国惠普（Hewlett-Packard）公司是世界最大的计算机公司之一，是世界第一流的打印机供应商，是一家全球领先的计算、成像解决方案与服务的供应商，是世界上发展速度最快的个人计算机公司。经过半个多世纪的发展，惠普这个从车库里走出来的公司，已经在全球120个国家建立有分支机构。2002年，惠普公司与世界第三大计算机厂商康柏公司合并，合并后的新惠普拥有员工15万人，年营销总收入近800亿美元。新惠普已成为全球服务器、外部存储和个人电脑等方面最大的厂商，在信息技术服务领域雄居世界第三。

在美国惠普被人们称为“硅谷的常青树”。惠普公司通过建设企业文化，整合企业的知识资本，提升企业核心竞争力，走出了一条令世人称赞的“惠普之道”。惠普公司与康柏公司合并后，通过文化融合，理念更新，“企业文化”之花开得更加绚烂光彩。

惠普公司在《财富》2003年度世界500强排序第40名，年营业收入565.88亿美元。

一、惠普公司的发展历程

惠普公司的创始人是戴维·帕卡德和比尔·休莱特。惠普公司的前身是1939年1月在一间汽车库里创建的合伙公司。公司的名称HP是将两人姓氏的第一个字母拼凑在一起得来的。当时，戴维·帕卡德在通用电气公司工作，比尔·休莱特还在斯坦福大学和麻省理工学院继续研究生学业，两人利用业余时间在汽车库里开展工作。惠普公司是美国硅谷的第一家高科技企业，公司的第一个产品阻容式声频振荡器，是供音响工程师使用的电子测试仪器。惠普公司早期的产品还有谐波分析仪及多种失真分析仪等。这些产品在工程界和科学界中颇受欢迎。1942年，惠普建造了第一座自己的大楼。1943年惠普公司为海军研究实验室开发出信号发生仪及雷达干扰仪进入微波技术领域。第二次世界大战中，因惠普成套系列的微波测试产品而被公认为信号发生器行业的领先者。1947年8月18日，惠普公司注册为股份制公司。

20世纪50年代，惠普公司进入成熟期阶段。1951年，惠普公司发明高速频率计数器。1957年11月6日，公司股票首次上市。1958年，惠普公司收购莫斯利公司，标志着惠普进入绘图仪行业。1959年，惠普公司在瑞士日内瓦设立营销机构，并在西德建立第一家国外产品制造厂。

20世纪60年代，是惠普公司持续稳定发展阶段。1962年，惠普公司首次荣登《幸福》杂志美国500家大型公司排名榜，列第460位。1963年，在日本东京成立惠普的第一家合资企业。惠普公司的原子铯时间标准仪被世界广泛赞誉为“飞行钟”。全球各个地区均使用 HP 5060A与国际标准时间对时。1964年，戴维·帕卡德当选为公司董事长，比尔·休莱特出任总裁。1966年公司成立惠普实验室，成为世界领先的电子研究中心之一。惠普公司设计出第一台计算机产品，用作测试及测量仪上的控制器。1967年惠普设在德国的公司推出非接触式胎心监测仪，用于测定胎儿在分娩时的状况。该公司首次提出弹性工作制的概念，这一做法后在惠普全球各个机构中普遍采用。1968年世界第一台台式科学计算器在惠普公司问世。1969年惠普首次向市场投放分时操作系统，装在该系统的微电脑可同时供16个用户使用。

20世纪70年代，是惠普公司锐意创新推陈出新阶段。1971年惠普利用激光技术生产出可测量百万分之一英寸长度的激光干扰仪。1972年惠普推出具有划时代意义的第一台个人掌上科学计算器，将工程计算尺淘汰。1973年惠普小型通用计算机系统成为计算机界第一套数据分布式处理系统。1974年生产出第一台基于4K动态随机存取器 (DRAM)的微电脑。1975年惠普制定的标准接口，成为电子业国际接口标准，使多台仪器能够方便地与电脑连接。

20世纪80年代，是惠普公司全面进军计算机和激光打印机阶段。1980年惠普首次推出个人电脑产品。1982年英国惠普公司开发出电子邮件系统，该系统是基于微电脑的第一套商用广域网。利用32位“超芯片”技术推出第一台“桌面式主机”。1984年惠普的技术首次应用到打印机上，推出公司最成功的激光打印机。1986年推出基于创新型 RISC的多系列计算机系统。1988年惠普跃升至《幸福》杂志500家企业排名榜第49位。1989年惠普新型原子辐射检测仪成为第一台利用气相色谱法来测定除氦外所有元素的分析仪器。同年，惠普收购阿波罗计算机公司。

20世纪90年代，是惠普公司取得非凡成功的阶段。1990年惠普推出 HP LaserJet III激光打印机。1991年推出具有先进计算特性和数据通讯功能的 HP 95LX掌上电脑。开发出允许医生利用超声波处理方法对心脏病进行非接触式定量分析的HP SONOS 1500心血管成像仪系统。研制出可实现计算机读取照片或其它可视图像的彩色扫描仪。1992年推出拥有大型主机功能、价格低廉的计算机系统。1993年路·普莱特当选为公司董事长、总裁及首席执行官。1993年推出3磅重的“超便携式”个人电脑。1994年惠普生产出世界最亮的发光二级管（LED）。惠普研制出HP Color LaserJet彩色激光打印机和打印/传真/复印一体机。推出带内置式的HP 200LX掌上电脑。1995年，惠普收购 Convex计算机公司。同年，推出HP OmniGo 100掌上电脑。向家用电脑市场推出 HP Pavilion PC机。1995年12月中国惠普有限公司成立。推出第1台HP LaserJet 5SI“网络打印机”。1998年，惠普公司被《幸福》杂志评为“美国最受称誉的计算机/办公设备公司”排名第1位。进入21世纪，惠普公司通过企业合并继续做大做强。2001年9月4日惠普宣布与康柏合并，康柏公司是成立于1982年并迅速成长为世界第三大计算机厂商。2002年5月7日，新惠普公司在硅谷总部宣告正式成立。

二、企业文化提升企业核心竞争力

核心竞争力是企业在长期经营中所形成的，独特的、动态的能力资源，支持着企业现在及未来在市场中保持可持续竞争优势的发展，这种核心竞争力是企业整合各种资源和各方面能力的结果。一般来说，企业能否持续地发展，取决于企业有无核心竞争力。1997年英国经济学家情报社的《展望2010年》调查报告显示，当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的，到2010年这一比例将达到85%。

企业文化是企业的核心价值观、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则等企业理念的总和。其中最为主要的是企业的核心价值观，核心价值观是企业在成长过程中不断沉淀积累的结果，是根据所从事行业的特点和外部环境的变化而不断批判和继承的结果。核心价值观规范和指导着一代又一代的企业领导人和员工为企业不懈努力地奋斗。企业在核心价值观的引导下，会聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的扩张与发展。企业文化是企业生存和发展的“元气”，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源，其在本质上所反映的是企业生产力成果的进步程度。企业文化可以体现在物质层面、行为层面、制度层面、伦理层面和精神层面等不同层面，其中，精神层面的企业文化更能展示企业文化的本质和精髓，它是企业的“灵魂”，是表现在每一个员工身上的“士气”。

惠普公司的企业文化是由惠普的核心价值观、企业目标，以及高效的经营策略和管理方式三个方面共同组成的“惠普之道”。惠普之道是惠普公司能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普公司能够不断超越自我的根本原因，惠普之道就是惠普公司的核心竞争能力。

1、结满硕果的“惠普之道”

惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。惠普公司的创始人之一的比尔·休莱特指出：“惠普之道就是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。”1957年惠普公司上市，就在这一年，戴维·帕卡德和比尔·休莱特确立了一系列的公司宗旨和价值观。最初他们制定的企业宗旨是：利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务共6个方面，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨后来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道”的企业文化。

惠普公司企业文化的核心价值观包括五个方面：一，信任和尊重个人，尊重员工；二，追求卓越的成就与贡献，追求完美的和最好的；三，在经营活动中坚持诚实与正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四，依靠团队精神来达到我们的目标，公司的成功是靠大家的力量来完成的，并不是靠某个个人的力量完成的；五，鼓励灵活性和创造性，要不断创新，做事情要有灵活性。惠普核心价值观归纳起来就是“以人为本”。

“以人为本”的惠普之道结满了丰硕的成果，造就了惠普在业界的良好信誉。在硅谷，有大批的公司老板在惠普公司工作过，深受惠普之道的熏陶，甚至有人认为惠普在某种意义上影响造就了美国的硅谷。惠普公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位员工，但每次都重申公司的宗旨：“组织之成就是公司每个员工共同努力的结果……”，相信任何人都在工作中追求完美的创造性，相信任何人都愿意努力工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。强调惠普对有创新精神的人所承担的责任，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发出员工的主观能动性，为实现共同目标而努力。惠普公司新总裁卡莉·菲奥里纳说：“惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。”她认为企业发展的核心问题不是技术而公司的企业文化。

在“以人为本”的核心价值观的催生下，惠普创造了太多太多的“全球第一”和“世界最大”：

化学分析集团的气体色谱分析系统全球排名第1位、台顶式ICP-MS系统全球排名第1位、液体色谱分析系统全球排名第1位；

元件集团的发光二极管(LED)指示灯和显示器全球排名第1位、用于汽车外部照明系统的LED全球排名第1位、光纤通信收发器模块全球排名第1位、用于移动通信的红外收发器全球排名第1位、光学编码器全球排名第1位、光电IC光耦合器全球排名第1位；

企业计算解决方案组织方面，RISC系统销售收入全球排名第1位、高端UNIX系统服务器工厂销售收入和发货量全球排名第1位(IDC)、商业RISC/UNIX(1)系统销售收入全球排名第1位、客户对UNIX系统服务器和软件的总体满意度全球排名第1位、UNIX系统销售收入从100万美元增长到200万美元全球排名第1位、中档UNIX系统在销售方面全球排名第1位、世界最大的开放式系统数据仓库解决方案提供商(IDC)、在台式机、基于Intel的服务器和网络硬件支持方面的排名第1位、世界头号Windows NT可扩缩服务厂商、渠道支持和伙伴关系世界排名第1位、对所有一流网络互连技术的世界头号软件支持提供商；

信息存储器集团的数字音频磁带(DAT)机械装置和磁带备份解决方案全球排名第1位、5.25英寸光盘自动换片机(jukebox)全球排名第1位、CD可重写解决方案全球排名第1位、小型盒式磁带机全球排名第1位；喷墨产品集团的世界最大的喷墨打印机制造商、世界最大的彩色打印机制造商、世界最大的家用光电扫描仪制造商、世界最大的大格式喷墨打印机制造商、美国最大的整体产品制造商、世界最大的光电优质打印机制造商；

LaserJet解决方案集团的世界最大的激光打印机制造商、世界最大的台式和网络扫描仪制造商、世界最大的打印服务器制造商、世界最大的网络打印机－－管理软件供应商；

医疗产品集团的急性病患者监控系统全球排名第1位、心血管超声波成像系统全球排名第1位、用于危重病人护理的临床信息系统全球排名第1位、超声波成像服务和技术支持在美国位居第1位(IMV)、由读者所作的公司总体评价在美国名列第1位、用于独立健康维护组织(HMO)的硬件平台在美国名列第1位、病人监控市场的服务和网络质量排名第1位；

个人系统集团的客户对台式PC的总体满意度排名第1位、对台式硬件、Intel服务器和网络硬件调查中的头号销售商、基于DOS的手持式PC的最大销售商、客户对笔记本PC具有最高的总体满意度、笔记本PC、台式PC和PC服务器的可靠性全球排名第1位、世界最大的网络管理平台生产商、世界最大的工作站(UNIX和NT)系统销售商(IDC)、世界最大基于Windows(R) CE的PC销售商(IDC)；

测试和测量组织的对电信业的第一流供应商、总的测试和测量产品全球排名第1位、调制域和时间间隔分析仪全球排名第1位、网络分析仪全球排名第1位、频谱分析仪全球排名第1位、高频计算机辅助工程软件全球排名第1位、基于激光的定位系统全球排名第1位、VXI仪表全球排名第1位、逻辑分析仪全球排名第1位、逻辑信号源全球排名第1位、微处理器开发系统全球排名第1位、半导体处理控制测试设备全球排名第1位、DC电子负荷全球排名第1位、电子计数器全球排名第1位、系统DC电源全球排名第1位、阻抗/电感电容器电阻(ICR)仪全球排名第1位、铯(原子)钟全球排名第1位。

　　我们这样不厌其烦地罗列惠普公司丰硕的创新成果，无非是想说明：企业的发展靠产品的创新；产品的创新靠核心技术的创新；技术的创新靠技术人才的创新潜力的发掘；技术人才的积极性靠企业文化、特别是企业核心价值观的激发。

2、“以人为本”的核心价值观

惠普公司立足于企业从事高新技术研发的具体特点和员工单独脑力劳动、开放思维的工作习惯和组成方式，选择适合自身发展的文化模式，强调在经营上提倡创新，在人事上倡导激励，在管理上采用给予充分自由的地方分权式组织，很少有统一的规范来约束员工。惠普的管理层不控制员工，采取员工为主，经理支持的做法，建立一种自由的氛围和开放的体制，从而加快决策进程，有助于员工获得更大的满足感和成就感。比尔·休莱特有句至理名言： “这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。”数十年来这句话一直被认为是“惠普之道”的施政纲领。惠普公司以对人的重视、尊重和信任而闻名于世，成为全美乃至全球最受人仰慕的公司之一，成为大公司在发展中仍能保持个人感情的最佳典范。“惠普之道”的精髓在于“以人为本”的核心价值观。惠普公司认为人是整个组织中最宝贵的资源和最重要的财富，最大限度地尊重人、重视每一个员工的价值，公司的管理理念建立在以人为主体的核心价值观上。惠普公司在任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，员工愿意努力工作并一定会做的很好。惠普公司对每一个员工的信任和尊重，使那些能力超卓、性情乖戾、但富于创新精神的员工，个个充满归属感和幸福感，心悦诚服为公司的发展竭尽全力地工作。惠普的核心价值观包括最重要的两点：一是信任和尊重每一个员工，给员工自行做出决定的权利；二是员工首先要成为诚实正直的人，员工若在工作中出现了违反商业规范或职业道德的行为，会受到除名的惩罚。

信任和尊重员工，首先表现在给予员工充分的自由，上班的工作时间由员工灵活掌握。员工完全按自己个人生活需要来安排工作时间。员工可以上午很早来上班，或是上午9点来上班，然后在干完了规定的工时后离去。惠普创始人之一的戴维·帕卡德评价说：“在我看来，灵活安排工作时间是尊重人、信任人的精髓。它表明，我们既看到了我们的职员个人生活很繁忙，同时也相信他们能够同其上司和工作群体一起制订一个既方便个人，又公道合理的时间表。”这项制度于1967年由惠普公司设在德国伯布林根的工厂率先实行，继而推广到惠普在全球的所有企业。惠普公司让员工在一个宽松的环境里发挥自身的优势，为公司创造了无穷的财富。

信任和尊重员工，还表现在开放实验室备用品库上。工程师们可以从实验室备用品库随意取用物品，不但工作需要的可以用，而且还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用。惠普公司的解释是，工程师们拿这些电气和机械零件甚至设备，不管他们所做的事是不是跟手头从事的工作项目有关，无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些玩意时，反正他们总能学到一点东西，对创新有帮助，因而公司予以鼓励、赞助。据说这一政策起源于惠普的另一个创始人比尔·休莱特。有一回，比尔·休莱特在周末到一家分厂去视察，看到实验室备用品库门上了锁，他马上找来一把螺栓切割剪，把备用品库门上的锁剪断、扔掉，并在门上留下纸条：“请勿再锁此门。谢谢，比尔。”于是这一措施传开来并一直延续至今。

信任和尊重员工，容忍个人的不同需要。按照许多公司的通常规定，员工一旦离开公司，他们将没有资格得到重新雇用。惠普公司出于对员工的尊重，容忍员工“吃回头草”。凡是离开过公司，但没有为一家直接的竞争对手工作的员工，只要他们有良好的工作表现，就欢迎他们回来。惠普始终认为，这些员工了解公司，不需要再培训，而且通常由于有了这种“去而复返”的经历和两个公司不同感受的对比后，他们会更愉快、更好的工作。有一名高级行政人员曾离开惠普公司，去寻找更大的发展机会，后来他回来时公司不仅重新接受了他，而且被委以越来越多的管理职责，直至退休。一些人离开惠普后成功地开办了他们自己的公司，采用了许多体现“惠普之道”的管理原则和做法。惠普公司对此并未感到不快，相反，他们尊重这些人的创业精神，而且以一度和这些人一起愉快的工作过而高兴和自豪。

信任和尊重员工，坚持从内部提拔人员。惠普公司深信能够培养出最优秀的经营者和管理者，因此，在20世纪60年代惠普投身计算机行业以前，公司关键部门的经理都是从公司内部培养提拔起来的。除个别时期外，惠普在大部分时间内还是喜欢从公司内部挑选人才。

信任和尊重员工，更表现在同舟共济谋发展上。惠普公司明确规定：为每一个员工提供一份永久的工作，只要你表现良好，公司就不会辞退你。早在公司创业初期，戴维·帕卡德和比尔·休莱特就决定采用这项很有胆识的决策。他们认为，公司不能“急于用人时就雇佣，用人减少时就辞退”。1970年美国发生经济危机时，惠普公司销售收入急剧减少，他们没有裁减一名员工，而是采用“双减20%”的应急措施度过难关，即全体员工一律减薪20%，同时减少工作时数20%。惠普经受了严峻的考验，履行了“不解雇一个员工”的承诺。

惠普公司“以人为本”的价值观在关键时刻往往更能得到充分体现。1950年，有人出价1000万美元收购惠普公司。在这重大关头，惠普首先权衡的是员工的甘苦。考虑并构之后，公司的员工必然会落入一群陌生人手中，而那些人当然是以赚取更多金钱私利为目的的，这将会导致员工无可奈何的离开公司。为了员工的利益，尽管对方出价颇为诱人，惠普公司还是断然拒绝了。还有一次，惠普公司有意收购另一家工厂，但那家工厂的企业文化与惠普存在着很大差距。那家工厂的主管有华丽的套房，办公室和实验室都装有空调，但生产部门却没有。当时，惠普还没有全部安装空调，对于把空调只装在办公室而不在工作场所安装的做法很以为然。几经考虑，惠普终于放弃了收购的念头。另据传说，二战期间惠普公司有机会获得一项极其重要的军方合同，但要履行合同公司得多招聘12名新员工。惠普首先考虑的不是公司能赚多少钱，而是这12名新员工在这项军方合同结束后，还有没有他们的工作位置。权衡再三，因为以后无法妥善安排这12名新员工，惠普毅然决然地放弃了这份军方合同。

惠普公司不仅将全体员工团结起来共渡难关，而且尽一切努力与员工有福同享。

首先，惠普公司坚持施行高薪金和高福利的政策。公司尽量使自己员工的工资高于其他公司，即使没有经验的生产工人每月也能拿到1000美元以上。有统计资料表明，惠普公司的工资待遇与全美500强的前5～10位的大公司工资待遇大致相同，比全美500强前10～20家公司高出5%～10%，比普通公司则高出10%～15%。惠普公司的员工还可以得到分红。公司从税前利润中提出12%分给员工，在每年的年中和年底分两次发放，这使得公司员工的待遇提高了7%左右。员工还可以将薪金的10%用于购买公司股票，收益率通常在30%左右。其次，惠普公司规定，员工的医药费及牙齿保健费用完全由公司负担。惠普有一项“有福同享”的福利措施很受员工欢迎，这就是野餐会。野餐会是“惠普之道”的重要内容之一。50年代初，惠普公司在离帕洛阿尔托开车大约1个小时路程的乡间购买了一块土地，把其中的一部分改建成娱乐区，命名为“小盆地”。这个娱乐区可供2000多人举行野餐，还可以在全年中接待惠普的员工及家属来此露宿。在每年的野餐会上，公司购买丰盛的食品和啤酒，其他物品则由员工自备。公司总裁、董事长以及惠普的许多行政人员都尽量去参加，与员工交流，气氛友善、随和。后来，惠普公司决定在世界各地，凡有惠普人聚居的地区都实施这一福利政策。目前，惠普在科罗拉多的埃切特斯公园旁边的落基山地里买了一块地；在马萨诸塞州的海边也买了块地；在苏格兰买了一个可供垂钓的小湖泊；在马来西亚公司拥有一幢海滨别墅；在德国南部公司则购买了适于滑雪的山地……公司游乐区已经扩大到二十多个。这些游乐区，对全球各地的惠普员工开放。惠普员工如想前往其中任何一个地区，都可以预先约定，在一定日期内，以极少的花费即可饱览湖光山色。惠普公司在各地建有自己的自助餐厅，公司员工无论级别高低均在此用餐，员工在此花费不到3美元（中国惠普是10元）就可以享受到一顿丰盛的午餐。在笑声洋溢中，使人仿佛有置身在大学餐厅的感觉。

3、“惠普之道”的企业目标

惠普公司成立60多年来，不断地向着企业的既定目标努力。不要以为惠普“以人为本”的价值观，是一群“不食人间烟火”的“超人”凭空臆想出来的；恰恰相反，这完全是实现企业目标的手段。惠普公司的目标，首先是创造利润，只有不断地创造利润，公司才能得以生存和发展。然后在专业领域内为社会创造财富，赢得用户，不断地成长，脚踏实地向前迈进。当然还有创造企业有特色的管理方式。另外，惠普作为一家跨国公司，要求员工在任何国家都应成为当地的守法公民，积极参加当地的社会活动。

企业要实现盈利，必须对产品质量予以高度重视。惠普公司从成立之初，就对质量非常重视，并用这种观念教育了一代又一代的员工，一再强调“要十分注意产品的质量，因为用户用我们的产品去测量他们的产品”。若测量仪器质量不好，就会向用户提供错误的信息。惠普公司有美国、德国的工厂，质量控制已很现代化，都是电脑控制，可随时打印出生产设备的运行状态，但即使在这种情况下，惠普质量控制方面也有严格的内、外双重指标。惠普在给用户的使用说明书上提供了有关产品质量的一些指标，但在惠普的工厂质量把关有更严格的内部指标，为的就是能留有一定的余地，严格保证达到向用户承诺的指标。惠普公司的质量观认为，好的质量并不代表最全的功能，而是最好地满足用户的需求，即是最适用的。不少用户买了产品后只注意产品的有形实体，而对“整体产品”有所忽视。惠普公司对质量的定义是“用户对整体产品的感受”。整体产品包括三个部分：首先是核心产品，即产品的功能，有什么样的性能，能满足怎样的需求；其次是有形产品，即产品的外观、式样、品牌、包装等；还有很重要的一部分是附加产品，指用户购买有形产品时的全部附加服务和利益。整体产品给顾客提供了一个完整的“环”，从打算购买，到市场选择、采购、安装培训，直到最后的使用，整体产品给用户提供了一套完整的服务，使用户能够最有效地使用好产品，产品能最大限度地发挥价值。以电脑产品为例，用户所花全部费用只有21%是花在有形产品和核心产品上，其余79%则花在有关服务与支持、产品维护与升级和培训等附加产品上，由此可见附加产品实际上是非常重要的一个组成部分。惠普公司企业内部有一个价值传递系统，它由市场部、销售部、内部问题处理部门、销售与维修渠道管理机构和提供支持服务部门等机构组成，分别向用户提供售前支持，如产品咨询、资料传真服务、互联网产品信息查询等；售中支持，包括随时了解定货情况、货物信息和按时发货等；以及售后支持，包括系统安装培训、技术支持热线、维修中心、用户意见反馈等。惠普公司不仅要向用户提供全面的服务，而且要使各个职能机构明确自己的价值定位，本部门给用户带来了什么利益，用户提出了什么新的要求。这样做，有利于发现传递系统中心薄弱环节和断裂处，及时解决出现的问题。这种价值传递系统将惠普的产品带给用户的利益一个环节、一个环节地传递到用户，每一个环节都认真地了解用户的期望值，努力满足井超过期望值，使用户感到物有所值，物超所值。满意的用户是每一个企业追求的目标，但是，没有满意的员工，就没有满意的用户。 惠普公司认为，满意的员工与满意的用户有着密切的联系。因为一个企业不论如何宣传，用户对企业的印象更多地来自于与企业的第一次接触。这种接触可能是与销售人员、工程师的直接接触，也可能仅仅是一个电话。第一次接触给用户的印象可称之为“真实的一刹那”。因此，每一个员工都必须清醒地认识到每一个人所扮演的角色，在与用户接触时，尽可能地留下最美好的“一刹那”。惠普公司每一年半实施一次员工满意度调查，调查结果直接汇至总部。

惠普公司的质量观念、整体产品概念、价值传递系统和满意员工的培训都是基于惠普的企业文化发展起来的，现已根植于惠普每个员工的观念之中，构成了惠普企业文化最基本的部分。惠普公司总是尽力营造宽松的氛围，管理层人员给每一个员工轻松、自我发展的机会。这是一种与人为善的价值观，公司期望员工能在工作中不断地发挥创造性和灵活性，不断地追求，鼓励他们做出卓越的奉献和成就。任何一个大型企业都不能靠个人的努力获得成功，因此要有很强的团队精神。惠普之道的经营策略和管理方式是独具特色的。

惠普的管理包括：一是走动式管理，即领导不断地与下级员工接触，了解他们的想法，及时地鼓励他们，也鼓励员工加强横向的交流与联系。二是目标管理，经理先设立一个目标，由员工充分发挥其主观能动性去实现目标。三是开放式管理，任何员工都可以随时向最高级的主管申诉，不会出现有话没处说的情况。四是全面质量管理，这是一个重要的组成部分。五是公开交流，惠普提倡与用户之间开诚布公的交流方式，相互沟通，相互了解。

在激光打印机的王国里有一个神话——“惠普现象”。在激光打印机这样一个技术相对成熟稳定、竞争十分激烈的市场里，惠普公司的市场占有率居然达到了50%以上，比居第二位的企业足足高出5倍。这在其他行业几乎是一件无法想象的事情。惠普的人解释说：“我们并没有什么秘密，惠普只是在企业的管理流程中，及时把握市场变化，时时刻刻为用户着想，踏踏实实地做事，并不断超越自己，培养了惠普打印独特的核心竞争力。简单说，就是依据以市场（用户）需求为中心制定一切策略的营销理念,不断创新技术和产品。这个秘密是公开的，大家都理解，但行动才最重要。我们不仅做了，可能比别人做得更细腻、更好一点。”惠普文化的核心观念：“客户第一，重视个人，争取利润”，就这样被惠普的员工在每天的工作中体现出来，变成了惠普公司的行为方式和特点，并最终形成了惠普公司独特的核心竞争力。

4、新惠普的文化融合

2002年5月，惠普公司以190亿美元成功收购康柏公司，新惠普公司在硅谷总部宣告成立。新惠普面临最为艰难的将是两个企业的文化融合。文化融合的成功才是真正的成功，新惠普不是两个公司的简单叠加，而是要经过整合达到1+1>2的效果。如果合并不能使两个企业的文化有机地融合，那么新公司在运行中就会产生许多摩擦，竞争对手会趁机抢占惠普与康柏原有的市场份额，最终导致合并企业的失败。世界排名第一的计算机制造商IBM曾因并购发生过剧烈的波动，这是不可忽视的前车之鉴。惠普公司和康柏公司在企业文化方面具有不同的特点和优势。对康柏这个成立于1982年并迅速成长的计算机厂商而言，合并意味着“康柏”品牌的丧失，不能不说是一种遗憾。人们关注新惠普到底该如何吸取前车之鉴，使两者文化达到充分的融合，从而建立起一种更强劲、更适合企业发展的新文化。两家公司基本上是生产相同的产品，提供相同的服务，还处在同一个国家。他们对未来技术发展有着共同见解、对如何为客户提供服务有着相近的策略、对技术创新及世界级信息技术服务有着共同承诺，实现文化融合，共同打造新惠普，使之成为首屈一指的信息技术解决方案提供商，应该说是具有一定有利条件的。因此，惠普公司董事长兼首席执行官卡莉·菲奥莉娜说：“通过这次合并，惠普可以更快、更有效地达到预期目标，惠普会变得更强大、更成功、更有效、更赚钱。”

在宣布合并计划不久，惠普和康柏就成立了一个负责进行“文化整合工作”的企业文化研究小组，任务是确保两个不同的企业文化能够尽可能快速、容易地融合，并达到最佳的长远效果。当务之急是分析两家企业文化的不同特点，发掘两家企业文化的长处，吸收两家企业文化的优势，相互融合，尽快建立一种更为强劲的企业新文化。康柏与惠普相比，是一个充满创新与灵活精神的年轻企业。康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标。康柏员工更倾向于着眼未来，看准了就行动，不太看重程序。康柏决策是迅速的，操作是灵活的。惠普则是一个具有60多年历史的公司，积累及建立了深厚的文化底蕴：拥有受人拥戴的“惠普之道”，依靠忠诚地对待客户使惠普公司自成立以来一直保持着赢利。惠普员工善于从经验中吸取教训，依照完整的程序，制定非常详尽的决策，不断地创造新产品，创新精神和必胜意志使“惠普之道”得以延伸。惠普在合并以前，建立了“以客户为中心”的集中式的组织架构，提出了“全面客户体验”的商业模式，在网络化的智能终端产品、永续运行的信息基础设施、电子化服务应用发展平台三个领域，创建一个以网络提供服务的科技生态系统，为用户提供创新的科技、产品及服务，使企业和人类社会能够驾驭科技，享受到全方位的“科技体验”，让客户得到全面、优质的服务，为推进企业发展及改进个人生活做出有意义及独特的贡献。惠普致力于成为“体验经济”的先锋，离不开“惠普之道”的发扬，离不开核心价值观的延续。与康柏相比，惠普的企业文化更为强劲，正如卡莉·菲奥莉娜所说：“这种核心价值观将会永远保留下来，只要这家公司存在一天，这种价值观就一天不会变。”新惠普将依靠原有的“惠普之道”，为康柏这家年轻而富有开拓精神的公司，重塑更为高效的管理体系和更为坚实的文化基石。惠普将吸收康柏文化的精华，使二者互相补充、充分融合。负责文化整合工作的一位高层人士表示，“我们已经在最短的时间内制定了一个非常具体的计划，我们有能力把两家企业的优势结合起来，而把弱点全部抛弃。”

新惠普文化将秉承“惠普之道”的核心价值观，发扬康柏机动灵活、决策迅速的优点，形成“新惠普之道”。

“新惠普之道”的价值理念，在以下四个方面比较突出：

第一，对客户充满热情，把客户摆在最重要地位，要求新惠普所有同仁都以客户为最根本的出发点。新惠普的价值主张是提供专业及全面的“客户体验”。这种“客户体验”是新惠普文化的重要体现，通过提供服务体验、购买体验、应用体验及使用体验，让客户感受一种完全不同的个性化体验。“全面客户体验”将在新惠普得到大力弘扬，惠普的核心价值观将引领新惠普文化迈向新时代；

第二，员工之间相互信任和理解，过去两家公司是竞争对手，现在大家朝着同一个方向前进，合并之初需要理解信任，将来也需要新惠普人彼此坦诚相待，以赢得他人的信任和忠诚。新惠普员工都应奉守诚实经营的职业道德准则；

第三，注重团队合作精神，这是新惠普不断强调的内容。惠普有很强的团队精神，惠普是靠团队来做决定，而不会靠一个人来扭转乾坤。通过团队精神来实现共同目标，只有内部精诚合作，才能实现企业共同目标。

第四，注意公司的速度和灵活性，强调在IT界不断变化的环境里，随时注意市场变化，不断调整自己。新惠普鼓励灵活性和创新精神，努力营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境，努力实现确定一致的总体目标。并且允许个人在实现公司目标时，灵活采用自己认为最佳的工作方式。在一个技术发展异常迅猛并要求员工能够立即适应的技术领域中，新惠普人有义务提高自身的工作能力，鼓励员工通过培训获得自我提高。

三、企业文化推动惠普走向成功

企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴。企业发展的核心问题不是技术而公司文化。

企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特的功能。企业文化通过改变员工的旧有价值观念，培育他们的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发出组织成员的主观能动性，为达成组织的共同目标而努力。另一方面，企业文化不断完善深化。一旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展。大量的实证研究发现企业文化与企业绩效存在相关关系：一个强大的企业文化如果与企业的环境或战略相符时，共同的信条使上下的沟通变得更加便捷，决策的制定更加有效，共享的价值观同样有利于协作，这些都会提高企业的实际效率。惠普公司那么多的“全球第一”和“世界最大”正是这种创造力的结晶。

把惠普公司企业文化的成功放在知识经济时代的大背景下来观察，将具有更加典型的意义。现在高新技术产业已出现资本积累由传统资本向知识资本转移的趋势，事实告诫我们：要高度重视知识资本的特殊地位和作用，科学地认识知识资本的产权特征。传统资本和人可以分离，知识资本与“人”则具有不可分性，无法让渡、出借；传统资本没有意识，没有情感，可以被人利用，而知识资本则是依附在有意识、有情感的人的身上，具有主动性；与传统资本相比，知识资本以才智、经验、技能等形式存在，难以计量和监督，仅靠监督、检查来开发知识资本，只能是低效能的；而关注、重视知识资本的所有者，建立激励和约束并存、以激励为主的劳动契约关系，才可能使之发挥出高的效能。高新技术企业的员工是知识资本的所有者，发挥员工的创新能力就是激发员工对自身知识资本的运作，促使企业创新是员工知识资本运作的成果。惠普公司的案例告诉我们，必须高度重视企业文化的建设，特别是企业核心价值观的培育。企业的科技含量越高，企业文化建设越重要。企业文化建设的实质是对企业知识资本的整合与运作；是从根本上打造企业核心竞争力。

●（摘自2005年《企业核心竞争力经典案例.美国篇》经济管理出版社）