原创 | 管理过程的质量：一个多阶层互动框架

导语

本文拟提出一个企业高层、中层和基层上下互动的战略决策与实施的分析框架，并以此框架的构成部分与互动关系来说明如何考察企业管理本身的质量——管理职能以及管理流程的质量。

马浩 / 文

和谐社会，就是谁该干什么干什么。和谐的企业经营，也是各司其职，合理分工，职业专注，协作互动。由于企业绩效会受包括运气在内的诸多不可控因素的影响，当我们评价一个企业之管理质量的时候，也许应该不只是看企业的总体经营绩效，而且还要考察每个阶层的管理者从事本职工作的质量，其有效性、效率与可靠性，以及与其它阶层管理者互动时的表现与贡献。

作为一家之言，本文拟提出一个企业高层、中层和基层上下互动的战略决策与实施的分析框架（见表1），并以此框架的构成部分与互动关系来说明如何考察企业管理本身的质量——管理职能以及管理流程的质量。此框架以行动（ACT）为导向，具体阐释企业高层、中层和基层管理者三个阶层的主要职能及其上下互动的模式。管理者的专业职能主要聚焦在重点关注、主要牵挂以及关键任务这三个分别各有侧重而又最终可以重叠合一的维度。

高层管理的质量

有人甚是喜好卖乖地说，一个管理好的企业，一把手在不在时都照样有条不紊的运转。这有些异想天开。第一，如果可能，这也只是对于常规的内部运营来说。关键的外部事件和突发的紧急要务则必须由一把手当场亲自出面。你让政府主管部门派个哪怕是秘书级别的科员到企业走走，你看看一把手会不会不在。

第二，一把手不在，也只是说他当天没来，大家都知道他还“在”。如果一把手一个月不“参与”企业的经营，企业运营照样没有任何不同，那么他真是没必要存在。一定是有真正的一把手坐在幕后或者实际的一把手站在前台。

第三，如果一个一把手真的是来不来都无所谓，那他十有八九会坚持每天都来，即使带病也要来。道理很简单，因为他绝对不想让别人看到企业离了他照样转，甚至可能会更精彩，而且口中还要念念有词说，放心不下，太忙，离不开。

第四，一把手可以假装自己不在，比如一会儿让别人轮值CEO，一会儿说人人都是CEO，虽然多少有些虚伪抑或是走火入魔，但他至少还在。一个人办正事儿的时候，也可以偶尔打个盹儿，不走脑子。长时期心不在焉，一定出事儿。

综上所述，衡量一把手管理质量的第一个指标，就是他要在其位、谋其政。首先他要在。老是在正式任职期间出去爬山、跑步、摄影、划船，基本上就是不在。不在就会出各种各样的问题。一把手要定期地跟各方利益相关者照面。否则大家可能不知深浅，甚至焦虑丛生。

接下来是要考察一把手的专业职能。一把手的挑战是什么？懂战略，善决策，重执行，敢担当。此乃笔者的总结。一把手究竟要干什么？坊间传说版本很多。无非是搭班子、定战略、带队伍、出业绩。记得在上个世纪八十年代，厉以宁教授曾经有一本关于中国经济改革的论著，叫做《体制-目标-人》。仔细想想，用在企业的战略管理决策和创新过程中也是适用的，尤其是在一把手和高层管理的层面。

让我们先从目标（Agenda）开始。企业的一把手决定未来的发展方向。定调子，执大局，主管战略议程和行动纲领。企业所选的目标，既要符合外部环境中的趋势和潮流，又要适合企业自身的条件和具体状况。对企业目标的拍板定夺，是一把手的职责，必须亲力而为，无法授权给别人。具体的拍板定夺，可以是基于自身远见而形成的自上而下的设计和命令，也可以是对于自下而上动议进行的认可和推广，还可以是对上下互动结果的一种审定和追认。

如果自己想得清楚明白，那就果敢决断，迅速做出正式的决策并昭示于众，以组织命令的形式将行动议程与作战纲领下达给公司所有人。宁高宁主政中粮时期，从有限相关多元化再到粮油食品“从田野到餐桌”的可追溯的全产业链便是出自其个人远见。全产业链的目标和纲领是由集团党组文件正式下达的。韦尔奇主政GE的时候曾经放言，公司战略路线一旦确立，任何人无论以往业界如何或者个人私交如何，不执行路线就坚决铲除。这是一把手的魄力和担当。

如果自己还没想清楚，那要慎重而行。一是要把握外部战况，至少要知道对手或者要对标的企业在做什么，自己在产业中和社会上的位置与声誉，自己的竞争优势与合法性，以及面对的潜在挑战与威胁。二是要看企业自身内部人员的精神风貌以及职业诉求。一旦发现好的实践苗头与创新举措，可以进行总结提炼，在适当的时机进行全面推广。这种拍板，是对企业内已经存在的创新尝试进行核准与追认。中国农村的经济改革便是从包产到户开始的自下而上的自发过程。

战略家不可事必躬亲。很多一把手的口头禅是“下属不得力”。于是忍不住要做下属的事情，连下属的PPT都要自己上手改一遍。这样会显得自己是本地最优秀的，至少比下属优秀。于是上瘾。一天到晚对下属指点江山，随意骂人。这是对管理质量的一种戕害。一把手要做一把手的事情，而不是作下属的事情。

除了定方向和目标，就体制建设而言，无论是作为硬件的组织设计，作为操作系统的控制体系，还是作为软件的企业文化与权力整治，一把手的作用就是要极力促成企业运营的架构（Architecture）与组织氛围（Organizational Climate）的构建、维护与更新，使得各个阶层和部门各司其职，一来增进执行效率，二来鼓励基层创新。尤其是企业文化（Organizational Culture）的构建与弘扬，要让各个阶层的员工感到有归属感、凝聚力、参与感和自豪感。谷歌老板对幸福企业的提倡，给员工自由发挥的时间，点点滴滴，都是氛围上的滋润。

再有，就是“人”（Talent）。像香港瑞安集团老板罗康瑞说的，老板不仅要重用人才，更是要寻觅和善用顶尖的“人财”，那些能够想点子给企业挣钱的天才。否则，大家只是“人在”甚至是“人灾”。最低的限度，就是聘用那些靠谱的人，专业的人，职业敬业的人。考察老板工作质量的一个最为重要的指标，就是如何任用和激励这些人。作为一把手，你给大家利益最大化了么？作为老板，你给弟兄们分股权了么？

一把手要极尽各种鼓励手段之能事，千方百计地给下属物质刺激与精神荣誉，让他们感觉到在这个企业里卖命很值。就像韦尔奇说的，最不要脸的，就是自己一边挣着大钱，一边对下属说钱不是最重要的。独霸利益，吝啬他人，认为别人的贡献不值得给那么多钱，自己要拿那大大头，别人全是可以召之即来、挥之即去的可有可无的帮工。这是残害经营管理质量的毒药。

中层管理的质量

大家有一种很普遍而且是很危险的误解，那就是所谓的扁平化以及去官僚化、去中介化，如此云云。好像随着信息技术的发达，上级与下级之间可以及时沟通，中层管理根本不需要了。日常的管理由各种先进的IT系统和各类的ERP就自动打理了，没有摩擦了。谷歌的二位创始人刚开始也这么认为，在技术公司里工程师是主角，管理可能是一种羁绊和浪费。用不了几天，二者就不得不诉诸职业管理了。光每天的报销签字就能让你啥都别干了。基层的管理者，甚至包括中层的管理者，既有管家的职能，又有保姆的职能。主人越忙，越需要保姆，看孩子管家不是一系列摄像头和监视器就能搞定的。

也许，有些人以为，有了先进的算法，有了自动自发、自由自主的一线人员参与，共享经济就腾飞了。你去看看成百上千堆积废弃的小黄车，肯定不禁会心生疑问：怎么会是这样呢？咋没人管呀？你不想想，谁管呀？在全世界大多数国家，可以说，依照人们现在的职业水准和道德情操，别说日常的商业运营，就是生死攸关的时候，自动自发的协作和有效运转的自组织都是理想的特例，而不是想当然的常态。人们需要管理。管理注定意味着阶层、规章、制度和流程。

什么是中层管理？广义地说，如果一个企业内老板一人独断，那么除了老板之外一直到一线班组长之间的所有管理者都可以被看作是中层。如果高管人员确实是一个团队，大家既有分权又有协作，那么中层通常是指高管团队以下的管理人员。虽然很多公司里是个人出来都是“高级经理”甚至高级副总裁，这种级别的“高级”管理层可能有十几个层级。这些人说白了就是中层管理者，有些甚至就是一个人，除了管理自己，可能谁都不管。

中层管理者干什么？最简单也是最为传统的说法，便是上传下达，上下传送（Transmission）。这是中层管理的关键任务。由于管理跨度的约束，每一个层级的管理者都需要面对招募、沟通、激励、评估、奖惩等多种与下属直接接触的需要，因此只能管理有限数目的下属。如此，一个大型的组织自然而然地要通过阶层制来分解管理任务。接受命令，传达信息，反映情况，上报问题，这些都是中层的日常互动。中层管理的质量，首先可以通过信息传递是否通畅来考察。

其次，有抱负的中层管理者，可能心有灵犀，嗅觉敏锐，会主动地去监控和捕捉组织内外以及上级和下级中各种机会与威胁的苗头。这种审视（Assessment）可以帮助他们熟悉情况，以便对比多种行为方案，确保进退自如、攻守灵活。一是明哲保身，不出错误。二是抓住机会，争取升迁。保住自身的位置，这是任何一个阶层管理者的本能，无可厚非。

然后，就是在保本的基础上更上层楼。这样，他们必须有自己的一本账，给自己留有余地。比如，业绩优异的时候，尽量给自己留有盈余。一旦有失利的情形，可以迅速“挖潜”补缺，度过难关。他们也会紧跟上级的关键词，从一把手的言行中捕捉风向，发现苗头。一旦有升迁的机会，不惜杀鸡取卵，在规定的时间内迅速地做出规定的动作。

通常，在规定动作之外，还要有精彩的自选动作，才能真正使得中层管理者脱颖而出。如此，中层管理者不仅要紧盯高层的动向，而且要对下属的情形了如指掌，烂熟于心，要知道哪些人能够折腾事儿，哪些人能够为高层的行动纲领输送炮弹，哪些人可以被总结为上峰需要的典型，哪些人可能胡乱放炮而必须严加看管和惩戒。

具体而言，中层管理者要有选择地跟踪并至少是在暗中支持和鼓励（Championing）某种创新项目，一旦成事儿，就可签上自己的大名而请赏邀功。一旦失败，也可以尽量迅速撇清。但有时候跟错局势和项目，可能难脱干系，惨败下风。这确实有些刀口上舔血的意思。无论如何，这是中层管理的艺术，也是符合企业自身的利益的，可以鼓励来自基层的创新。其实，这也是中层管理者下情上传的本分的职能，只不过是对该职能进行的有选择的执行，而不一定必然是所谓的不正之风。

回到中国农村经济改革的例子，没有若干省部级高官对于县乡级自发的改革举措的暗中容忍和最终支持，联产承包责任制是不会作为一项国策轻易地被高层认可和全面推行的。在商界中的一个著名的例子是1980年代中后期因特尔从记忆储存装置DRAM向电脑芯片CPU的转型。在DRAM业务败局已定之前，中层的管理者中的有识之士就已经开始有意识或无意识地调拨资源去尝试CPU的业务。如此，英特尔的战略转型虽然不是顺理成章，水到渠成，至少也不是临时抱佛脚的胡打乱撞和全靠运气的宠幸。

基层管理的质量

所有的行动（Action）最终落实到一线基层。搞过装修的人都知道，无论设计如何精良，最终的质量体现在施工队的实际水平。很多人先看效果图再看实际工程质量，不禁要恨得咬牙切齿地诅咒，心生歹意地联想黑夜高风。优秀的设计公司在非本地接项目，都会坚持自带费用较高的自己本地合作伙伴的一线员工。项目当地的游击队通常不具备足够的职业技能以及起码的管理水平。一句话，基层监工（Foremanor Supervisor）的作用是不可小觑的。工匠精神，魔鬼细节，准确理解，有效执行。想要这些，那你一定得有懂行而又负责任的基层管理者给你盯着。

管理的最为通俗直白的定义就是通过他人把事儿办成。通过他人意味着自己不直接上手，而是要对他人的行动进行计划、组织、指挥、协调和控制，从而实现目标，把事儿办成。也许，管理阶层越高，越是需要通过别人把事儿办成。越是前线和基层，管理者可能越是要与下属打成一片，有时还可能要亲力亲为，至少要时刻保持能够直接在一线冲锋陷阵的手艺和本领。总之，无论是通过什么样的管理模式以及什么样程度的参与，基层管理者的最主要的牵挂就是要把事儿办成（Completion），没有借口，不能抱怨。

搞过拆迁的人都知道，把事儿办成的路数很多。由于各种原因，高层管理者往往不便或者不愿在这种问题上亲自出面。但如果基层的管理者能够通过自己的智慧、关系和作为把事情办成，将是对组织的重大贡献，也自然会得到高层和老板的赏识。能够在一线解决最为棘手的一些攸关整个企业总体利益的问题，这是基层管理者（包括中层管理者）脱颖而出的最佳良机。

通过自身的行动和对下属的管理而把事儿办成，这是基层管理者的规定动作。除此之外，锦上添花的事情，便是基层管理者自动自发的创新尝试。无论是技术研发、产品创新、组织流程创新，还是商业模式的创新，来自基层的举措，有时不经意间可以改变整个公司的进程。万艾可的发现和万次贴的发明，都来自于企业前线技术人员的尝试，甚至在正规的组织活动日程表里乃是失败的尝试。但在某些基层以及中层管理者眼中，却可以看到这些常识能够在未来为企业带来的迅猛发展和获益前景。腾讯微信的开发，亦是基层创新与上下互动支持的典型。大企业中鼓励基层创业如今已是蔚然成风。

三个管理阶层的上下互动

总结说来，每一个层次的管理质量都可以从规定动作和自选动作两个维度来衡量。作为高层管理之最终代表的一把手，规定动作是：人要在，身在心在，要拍板定目标、定方向、定大局、定战略和行动议程。锦上添花的自选动作是：识人善任，用重金重赏吸引优质人才，并创建良好宽松的组织氛围去鼓励大家在恪守自己职能的同时愿意不断创新，一来增进自身利益和地位，二来贡献于企业的长期发展。

从多层互动的视角来看，应该说，造就和鼓励不同的管理层上下互动的责任首先主要在于高层。这是因为，高层，准确地说，一把手，最终任命所有其它层级的管理人员。如果一把手本人不相信互动的流程以及基层的智慧与积极性，他可能只会采取上传下达的命令式决策模式，而不会在意基层的创意和举动。除非一把手一直是天才，一直交好运，那么他离不开基层的反馈和刺激，离不开下属的主动性和创新创意。从这个意义上讲，建立良好的文化环境，找到靠谱的人才，授权下去，鼓励创新，这些原本锦上添花的事情也许同样也是一把手的规定动作。你已经是一把手了，添再多的花，也许都是分内之事。

中层管理者在上下互动中起着关键的作用。直嘴、正嘴的和尚，出于各种考虑以及自己的有限理性，也可能把经书给念歪。一定程度的曲解（Distortion）是再正常不过的了。有时候写经书的人自己可能都说不清楚什么是正歪。需要大家解读、发挥、填充、实现，然后去总结和追认。这是互动的另外一个必要性。即使一把手料事如神，也需要大家的积极参与和承诺才能把事儿办成。而下属的理解自然是要根据自己的情境而展开并发挥。

你说要构建世界级的企业，下属认为这意味着世界级的工资和福利，有中层给基层管理者如此解读，再由基层管理者给一线员工添油加醋地发挥。真弄成了，目标实现了，谁都不后悔，即使下面领会上面的纲领不对，但基于自身或者中层管理者的解读确实使得企业员工认同企业的纲领，于是把事儿办成。也就是说，中层的上传下达，注定要有他们自身的选择与发挥。这不是下属傻，不得力，这是人之常情和组织常态。关键是企业的氛围要好，大家的积极性还在。

基层对互动的参与，一是通过高效能和高效率的活动进行常规的运营，顺利完成企业高层下达的指令。一是不断通过自己的技术、产品、工艺、流程、模式等方面的创新，影响企业未来的战略前景。基层要努力。中层要支持。高层要开明。无论是自上而下的战略实施，还是自下而上的创新与选择性的呈送，多层的互动乃是必须。企业文化氛围的支持，互动渠道的畅通，互动内容的丰富性，这些都是企业管理过程质量的良好体现和反映。

你们企业管理层的上下互动还好么？

关于作者 | 马浩：北京大学国家发展研究院发树管理学讲席教授、BiMBA商学院学术主任

文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2018年11月刊