重新发现微软的灵魂 |《人力资本管理》专访微软亚洲区人力资源总经理夏可涵
1975年4月4日，比尔·盖茨和好友保罗·艾伦在美国华盛顿州雷德蒙德的一间车库创立了一家小小的公司，取名叫微软。之后，这家公司一路高歌猛进，在多个科技领域左右逢源，时至今日微软已经成长为全球领先的软件、服务、设备和解决方案供应商。“每张办公桌和每个家庭都拥有一台计算机”这是微软在创立之初提出的宏大目标，如今在全球范围内已经在很大程度上变为现实。
2014年，微软迎来了它的第三任首席执行官萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)，逐渐转型为一家以云计算为核心的企业。如今微软已经走过了近44个年头，这家科技巨头依旧是全球市值最高的几家公司之一，在科技领域绽放出耀眼的光芒。萨提亚·纳德拉在接受CNET采访时表示，“加入微软不是为了让自己看起来很酷，而是要让别人变酷。”
这个看起来很酷的公司吸引着世界各地优秀的人才加入，微软亚洲区人力资源总经理夏可涵（Sharif Khan）便是其中之一。1998年加入微软，在长达21年与微软的相处中，夏可涵先生经历了微软最辉煌的时代，同时也经历它由疲软到再次刷新重回商业巅峰的征途。从全新的文化转型到数字化驱动下的人力资源管理变革，微软通过“新政”不断刷新自我，夏可涵先生从人才管理的角度解码这家伟大公司傲立于世的人才密码。
撰文 | 彭海燕 张妍妍
文化复兴——从无所不知到无所不学
在北京中关村微软中国总部大厦见到夏可涵先生时，他刚刚结束一个内部会议。作为一名在微软服务超过20年的 “微软老兵”，夏可涵的谈话无不透露出对于微软文化价值观的认同，以及对微软大中华区业务所取得成绩的自豪。
自1992年在北京设立代表处至今，微软已深植中国27年。今天，微软已经成为在华最大的外资企业之一，中国市场也成为微软全球最为重要的市场之一。微软时刻都在紧跟这个时代的步伐，与众多创新者一起谱写时代的未来，而微软的成功离不开独特文化滋养下每一个微软员工所展现出的精彩。
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“企业文化理论之父”埃德加·沙因认为变革时代的企业文化之道，战略受到文化约束，企业发展到一定阶段早期起作用的文化随着企业发展不一定管用。这也是微软对企业文化进行变革的重要原因。
微软早期企业文化注重产品发布进度，个人能力的发挥备受瞩目，该文化驱动下的微软迅速驶入商业发展的快车道，然而过分注重个人能力带来个人潜能最大化的同时也消耗着员工个体的职场能量。企业文化在一定程度上需要为员工打造“可持续发展”的动力。
作为继比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默之后微软的第三任首席执行官，萨提亚·纳德拉上任初期就把建设微软的企业文化提上首要议程，决心重新发现微软的灵魂。他采取了一系列“新政”，带领微软成功转型，微软内部形成了以建立成长型思维，拥抱同理心和培养无所不学的求知欲为核心的新一代企业文化。
▼建立成长型思维，重新认识你的“固步自封”
斯坦福大学心理学教授卡罗尔·德在其著作《终身成长：重新定义成功的思维模式》中区分了两种心智模式：成长型思维模式（Growth Mindset）和固化型思维模式（Fixed Mindset）。微软在新一轮的文化转型中可谓将成长型思维模式表现的淋漓尽致，作为互联网时代的商业霸主，微软曾经错失了一系列创新的机会，但是在智能时代，微软公司再次上演了一次成功的转型。微软通过在混合现实、人工智能和量子计算三大领域的布局和突破，以全新的姿态来迎接智能时代的到来。
夏可涵谈到微软在过去几年中一直在转型，人力资源部门也在不断进行改变，在这场变革中首当其冲的是企业文化，关于“如何建立更好的企业文化”微软主要在两个方面进行了重点建设，其中一个是“Growth mindset”，即培养员工开放式的“成长型思维”，另外一个是“Diversity & Inclusion”，即实现人才发展和业务创新的“多样化和包容性”。
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纳德拉在《刷新：重新发现商业与未来》一书中写到：“我们始终坚信，公司文化需要建立在一种成长型思维之上。它始于这样一个信念：每个人都能成长、所有的潜能都可培养、任何的思维模式都可被影响。领导的作用，不仅在于让每个人都能展现出精彩，发挥出潜力；更能让每个人在工作的过程中找到其内在的意义”，从中可以看出当前的微软对“成长型思维”的推崇。无论是个人抑或企业都需要始终保持开放的心态，为企业思维和认知升级打造出最肥沃的土壤。
夏可涵自己在工作中也在不断反思在哪些方面是需要向其他同事学习，时刻提醒自己保持思想解放并以一种不断学习的态度对待工作。每个人都需要去审视自己是否存在“固步自封”的情况，正视并接受自己的固步自封是培养成长型思维的第一步。同样，成就卓越领导力的核心观念在于“他们总是努力的完善自己，而不只是让别人完善”。微软文化转型中打造员工的“成长型思维”则是成就微软再次刷新的第一步。
微软文化在转型的过程中不仅是培养成长型思维，而是实实在在落实到工作中的每一个细节：注重团队协作、取消单一的绩效考核制度、强调“一个微软”的理念；有调查数据显示在2014年7月至2015年7月，微软每年在美国新招员工中“曾供职于微软”的比例从12%增至16%，超2200名离职老员工重返微软。”鱼逐水草而居,鸟择良木而栖“，微软企业文化的转型产生了意想不到的引凤回巢现象。
▼无处不在的多样化和包容性
萨提亚·纳德拉强调“重新发现微软的灵魂”，其中同理心（Empathy）被多次提及，同理心一词最早在20世纪20年代被美国心理学界首度使用，即指站在对方立场设身处地思考的一种方式。夏可涵在微软内部也积极倡导建立多元与包容的文化。在夏可涵眼中，同理心是微软企业文化“多样化和包容性”背后的关键因素，多样化和包容性在公司人才结构调整上发挥着至关重要的作用。
微软的业务遍布全球，业务的发展需要强大且稳定的人才团队做支撑，同理心驱动下的多样化和包容性企业文化可以确保微软在招聘上以更加开放的心态吸纳多元人才的加入。具备同理心也为微软带来了更广泛的业务，企业在与客户交流的过程中其实是另一种“冰山理论”的体现。“我们不仅要倾听客户已表达的需求，更需要去了解隐藏在冰山之下的真正诉求，此时‘同理心’可以帮助微软员工更好的抵达客户的内心。”
夏可涵以微软游戏产品中的Xbox为例进行说明，过去Xbox的设计只考虑到一般层面上的用户需求，如今Xbox针对身体患有残疾的人群去做了特殊的设计体验，一种文化理念在企业生根发芽需要自上而下的渗透在工作的方方面面，文化的发展也从来不是脱离业务单独存在。
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夏可涵提到在新生代员工管理上一个常被忽略的关键点——反向性学习，“新一代的年轻人是在云中长大的一代，他们的成长又恰好是技术发展的变革期，他们身处的时代是我们同时期难以企及的，我们需要用成长型思维和开放包容的心态向新一代进行学习。”
千禧一代在不久的未来将成长为企业的中坚力量，传统员工管理的思维面临着新危机，企业领导者如何改变陈旧的员工管理思维激发新生代工作和创新激情。在这一点上微软与千禧一代员工的相处之道或许是解答此题的一项参考答案。
在微软中国总部大厦一楼，一进入大厅，人工智能“微软小冰”就吸引众人的目光。她不但可以感知人的位置和移动，识别动作和表情，还能理解不同的场景，区分每个人的身份和属性。最有意思的是，“微软小冰”还会对互动的人的颜值进行打分。
如果要进入大厦内部，每个到访者先要在身上贴一个二维码，系统见码放行。在微软展厅大门是一块巨大的透明显示屏，可以显示时间、天气等日常信息。当有人走近时，展厅大门用最酷炫的动画欢迎访客，科技感十足，这一切的细节都在格外鲜明地传达出一个讯息——这里是微软。
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自数字时代伊始，微软便不断发挥自身独特的技术优势和经验，致力于以创新技术赋能数字化转型这一时代使命。微软人力资源的数字化转型可以说是站在“巨人的肩膀”，夏可涵自信的谈到微软在人力资源的数字化转型上做出了诸多的探索和尝试。
在数字化转型过程中第一个关键点是应用高效的生产力工具，夏可涵提到微软的Office 365生产力工具，“它改变了我与同事的沟通方式，今天早上上班的路上，我就用Office 365的Teams工具与我的团队进行电话会议，同时我可以使用手机分享会议相关的PPT文件，当我走进办公室之后Office 365可以直接切换到电脑界面让我无缝衔接相关的工作。”
夏可涵紧接着补充道，“Office 365还可以让我跟我们整个亚洲团队之间有一个很好的互动，在企业内部的全球沟通上实现实时反馈，生产力工具的应用极大促进了团队之间的协作和沟通的效率。”此外微软生产力工具的应用在人才风险评估方面所展现的实力也远超人力资源管理者，夏可涵举例人力资源管理者在评估某一些领域人才挽留风险时与自身主观的评估两者的结果存在显著差异，但最终工具的评估结果要比主观评估要更加有效。
微软人力资源数字化转型的第二个关键点是关于绩效管理系统，目前微软绩效管理系统已全面实现数字化操作，其中包括奖励系统和定期的绩效评估系统。微软在进行员工年底奖励时，公司所有的预算和每位员工的薪酬结构都会显示在系统中，高科技在人力资源领域的使用，使人力资源管理者对员工奖励方面可以按照各自的绩效表现进行量体裁衣，有效激励。绩效评估频率也从传统的定期评估优化至“短期check in”，实现绩效面谈的实时反馈和改进。
数字化转型在招聘流程上的应用也是微软颇为骄傲的一部分，夏可涵介绍到“微软目前实施在线的招聘流程，主要使用社交媒体和全球人才网站，候选人可以在全世界寻求工作机会，在线的招聘流程让全球人员实现自由的流动。
”人力资源部门在接到内部招聘需求后，首先会通过大数据整体了解人才的布局情况，借助平台的复杂算法帮助分析微软所需人才的“人才图谱”，夏可涵谈到如果微软需要找技术型人才，通过大数据便可提前获知要到哪里去找，比如寻找一名架构师，在地理位置上主要集中在北方还是南方、在具体的地域上是如何分布的。
数字化技术在人力资源方面的应用，可以帮助微软在招聘的前期筹备中进行全球性精准的招聘定位，快准稳的吸纳优质的人才。同时外部市场的动态也像一面镜子，可以实时反馈出微软本身有待优化和提升的环节。
微软在雇主品牌的建设上也从未停下脚步，夏可涵讲述了微软在多年前就开始在招聘流程中实施的一项举措——打造卓越的候选人之旅，雇主品牌作为企业的第三种声誉，在微软的招聘哲学占据着重要的位置。
招聘前期微软首先要去倾听候选人的想法，每一个候选人完成面试以后微软人力资源部门都会做一个具体的面试流程反馈，这其中包括：候选人对微软整体的招聘感受，从前期的电话沟通、中期的面试安排、到后期的整体反馈。通过候选人这面镜子配合大数据分析，微软可以清楚的知道自身在招聘流程中出现的问题。
夏可涵介绍在招聘流程中打造卓越的候选人体验是微软全球范围坚持去实施的。卓越的候选人体验直接关系着雇主在候选人心中的第一印象，对候选人体验产生直接影响的招聘流程细化到招聘文档的专业性和美观性、面试时间的控制、面试气氛的把握。招聘人员如果可以在候选人体验之旅的“关键时刻”做出细节化的努力，将直接提升候选人的面试积极度从而产生良好的招聘效果。
打造卓越的候选人体验之旅只是完成人才发展和保留的第一步。微软还通过全力打造“硬核青年新职场”来构建卓越的员工体验。夏可涵认为“千禧一代的新员工对我们来说非常重要，因为它不仅仅是员工，同时还是我们微软未来领导层成员。第一点微软将会提供颇具竞争力的结构薪酬包，其次最为重要的是微软将会给予年轻人全新的成长和发展空间。”
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在微软，针对新入职的高潜毕业生会成立专门的项目组安排新员工在美国工作6个月进行全面系统的学习，归国后跟随对应部门的高管再次进行6个月一对一的培训学习，最终进行综合评定确定职位。这对于初出茅庐的年轻人来说是绝佳的学习和发展机会。
不同员工处于不同的阶段，雇主如果不能为企业内部有能力的员工提供新的挑战和职业发展机会，那么员工为了职业生涯发展将会去外部市场寻求机会。夏可涵对此深以为然：“最好的职业发展是让员工感受到自己和公司一起成长，在大中华区业务发展上微软有两位高管，一位是市场部的副总裁，另外一位是负责渠道运营，这两位副总裁的职业发展初期均是通过校园招聘入职的年轻人。对于真正的人才，微软将会为他提供快速的发展通道。“
夏可涵眼中的中国HR——仰望星空与脚踏实地
商业环境充满了不确定性，人力资源每一步的发展都是前往未知领域的探险。作为在微软服务21年的老员工，四大洲生活和工作的经历给夏可涵带来了独特的人力资源视角。
当问及他对中国HR印象时，夏可涵欣慰地说道：“中国人力资源管理团队在全球很多方面都做的非常好，在招聘中的多样化与包容性以及人才管理上的实践创新。首先最明显的体现就是说话算话、使命必达，同时中国的人力资源管理者能够高瞻远瞩，明确的目标下具备高效的执行力。”
当前中国人才市场的竞争比其他任何国家和地区表现都要激烈，中国大型企业的发展使得人力资源工作者具备最佳的成长环境，中国人力资源管理团队对于人才市场的竞争态势以及如何来应对这些竞争有非常充足的了解和准备。
此外中国人力资源的发展在社交媒体和诸多技术的使用上要比其他国家更加广泛。夏可涵笑着说道：“中国人力资源管理团队需要走出去加强与全球的沟通和联系，中国在人力资源发展的很多领域都是领先的，这需要让其他国家和地区的人力资源同仁知道并进行学习。“
2019年是微软成立的44周年，44岁的微软通过再次刷新展现出了强大的生命力，这种生命力展现在和微软员工的交谈中能感受到他们身上所表现出来的活力。互联网拥有改变世界的力量，微软无疑是这股力量的强大助推剂。微软重拾昔日辉煌的背后是对人力资源管理的重塑，通过重新发现自己的灵魂，这家科技巨头将再次开启增长引擎，重新出发。
关于微软
微软作为全球领先的软件、服务、设备和解决方案供应商，自1975年成立以来，一直致力于帮助个人和企业用户全面发挥科技潜能。四十年来，微软始终引领技术创新与变革，其卓越的软件、设备和服务能够帮助用户提升在生活和工作的方方面面，使数以亿计的用户真正受益于科技。微软公司总部位于美国华盛顿州雷德蒙德市，在全世界190个国家和地区建立分支机构，拥有超过131,300名员工。在“智能云和智能边缘”为主导的世界中，微软作为一家创造生产力和平台的公司，将会重新定义生产力，予力全球每一人、每一组织，成就不凡。微软提出了全新的世界观——智能云，智能边缘，和无所不在的人工智能，希望通过领先业界的云计算和人工智能服务，普及人工智能全民化，予力每个开发者和合作伙伴打造属于自己的人工智能应用，把握数字化转型机遇。自1992年在北京设立代表处至今，微软已深植中国二十七年。今天，微软已经成为在华最大的外国投资企业之一，在中国拥有超过14,900多家合作伙伴和40多万开发者，其中超过10万人在使用微软人工智能进行开发。微软在中国的使命不仅是持续加大对中国市场的投入，更是与中国共创一个更具创新力、竞争力和人才培养的可持续发展未来。
夏可涵（Sharif Khan）先生简介
夏可涵（Sharif Khan）是微软亚洲区人力资源总经理，此前他曾担任微软大中华区高级GEO人力资源总监，中东非洲人力资源总监，微软加拿大以及欧洲，中东和非洲地区高级人力资源经理。他于1998年加入微软公司，担任海湾地区人力资源经理。Sharif Khan曾在四大洲生活和工作过。他将国际人力资源实践的深入知识带到他目前的职位，他负责与亚洲人力资源领导团队一起制定和实施跨亚洲的业务一致性人才战略。除了担任亚洲职务外，他还负责管理大中华区与执行团队的合作，确保Microsoft GCR继续成为首选雇主，创造适当的环境来吸引，培养和留住业内最优秀的人才。他积极倡导建立强大的多元化和包容性文化。他一直致力于数字化转型和战略人才管理。在微软工作之前，Sharif Khan曾在汇丰银行以及其他金融服务和零售组织担任人力资源专业人士。Khan先生拥有多伦多大学的经济学和人力资源管理学位。他是两个孩子的父亲，喜欢跑步和冰上曲棍球。
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