关于领导力变革的几个关键问题（2）

接上文：

成为一个领导者意味着什么?

Jun：我将管理者分三个级别的:一个是manger，一个是leader，一个是sponser 。一个领导者不仅仅是一个普通的manger，而且还不是一个sponser。

真正的领导者不能要求下属做自己不能做的事情。当下属不能做他们被要求做的事情时，Leader 说:“让我们一起做吧。”这是我作为教练，辅导Leader 时，看重这些leader 的第一行为。

另一件事是，当领导人想要赋予前线人民力量的时候，他们必须确保他们不会授权他人，来承担他们自己的责任。相反，这些领导人必须用自己的行动来说明事情应该如何进行。

一个好的领导者会说:“如果你在前端赢了，不要让我知道。”但是如果有一个你不能解决的问题，请随时来找我。“

总的来说，成为一个真正的领导者需要很长一段时间来重新审视每个人的工作，并了解它是如何被执行的。在此基础上，领导者可以确定当前的状态和理想状态。他们可以创造一种紧迫感:纠正问题的动机。

随着这些领导人的发展，他们必须通过行为改变，这样他们才能成为Sponser。Sponser 不再需要领导了。他们要培养其他领导人。一个Sponser会说，“你自己做决定。”但如果你失败了，我将承担全部责任。”

在Kaizen的循环中，传统的领导风格和改变后的领导风格之间的主要区别是什么?

传统的领导风格是基于控制的，自上而下的。实际上，每一种变革都必须从上层开始，但传统的领导过于关注自上而下的方向。

是否过于关注“金字塔”结构?

肯定。在Kaizen的循环中，紧迫感必须来自高层，但只有紧迫感，它并没有告诉人们如何解决问题，因为它是前线的人们必须要解决的问题。领导者不关心问题，只要他们最终能解决问题。除了提供紧迫感，领导还必须为工人们提供一个榜样。在Kaizen的循环中，领导人必须在实践中证明自己的行动和态度，因为看到的是”相信“。事实上，我认为这是最成功的消除对一线人员恐惧的方法。让他们看到他们的经理做出类似的改变，这样他们就会想:“好吧，我的经理们正在这么做，所以做这个改变是可以的。”“你可以写一本关于如何消除恐惧的书，或者如何克服阻力，但这一切都归结于一位CEO必须做的一件或两件事。平衡是非常重要的。

许多精益转换在第一次热情之后就会消亡。如何让变革继续下去，让它成为一个持续的过程，一个永无休止的故事?

Jun：是的。有可能你过于关注工具或技术，而领导者的思维方式却不存在。实际上，它甚至不是关于心态本身。这是关于紧迫感的共识。

为什么我们在这里?

我们想要达到的目标是什么?

如果我们在公司的使命和愿景中实现了这种紧迫感，这将如何满足我作为一个人和一个社会成员的需要?

这种联系并不总是存在的。在多元文化的工作环境中尤其困难，因为你必须找到在所有这些文化中都很重要的东西。幸运的是，我参与了许多公司的工作。他们中的一些人，包括那些发展中国家的人，只是简单地实施了一个识别系统。如果有人做得很好，就会有经济上的激励，所以他们可以更好地支持他们的家庭。在这种情况下，它仅仅是钱。因为，尽管金钱不是一切，但无论文化和宗教，人们都能理解它。在你的国家，你和移民工人，或者管理人员，都必须有一些核心的东西可以理解。对我们来说，朝着这一核心、共同目标努力，并为之建立一个系统是一件好事。有时，当精益转型无法持续时，这是一个领导问题。

让我们记住，我们不能辜负一线人员。如果他们失败了，我们就会失去客户。我们不能让他们失败，也不能让他们对这些变化感到失望或失望。但是，领导人可能会失败，有时甚至需要失败成为更好的领导者。我们必须理解这一逻辑。

在进入PDCA循环之前，我们应该如何在对”当前状态“的理解上花费资源?

Jun：理解当前的状态，并达成尽可能多的员工的共识，这是你在转换的第一阶段所能做出的最好的改进。当我去一个工厂或组织时，我带着总裁或CEO去工作的地方，因为我从我的经验中了解到你可以通过观察得到的结果。时间的多少取决于你的经验。

如果你是某个行业的顾问，通过观察一般情况，成本，组织的预算，你已经知道了当前的状态是什么。

许多经理在会议室里花了太多的时间，试图了解当前的状态，甚至不知道下一步该做什么。他们认为他们会以这种方式达成共识，但是，当你和前线的人交谈时，他们会说，“不，这不是正在发生的事情。“

另一件重要的事情是，当涉及到一线的改进时，要保持小的变化。这样，如果一个更改发生了，因为您不正确地理解当前状态，那么您所要做的就是说:“对不起，让我们把一切都放到正常的状态，让我们正确地定义当前状态，然后恢复循环。”

许多公司利用物质上的满足作为推动技术或组织改进的一个激励因素。员工们知道，如果他们在工作场所有所改善，他们就会得到钱。这是正确的方法吗?

Jun;这取决于你最终想要达到多少结果。如果你把一个组织看作是金字塔,当你关注Kairyo，这是一个物理变化，这不会影响到“基础”的人，对吧?

但是，当你让更多的人参与到“基础”中，你的金字塔会变得更大，结果会更大。如果你拥有一家生产像可口可乐这样的产品的公司，它完全是自动化的，并且是电脑化的，那么机器就能完成所有的工作。但是只要有工作被人们所触动，就会产生浪费，这是一种无附加值的工作。这就是为什么你总是要把人纳入公式。

丰田生产系统的伟大之处就在于，TPS是一种科学的方法，通过对开发管理流程、优化流程和设计创新技术来支持人员，从而实现组织的稳定。kaizen的好处略有不同,在你的组织中，kaizen 的循环被用来在不同层次的领导中培养出更强的勇气。

你有从TPS中得到稳定的所有常数元素作为不同的元素。所以，事实证明，你在kaizen的人越多，你的总产出就越多，你就会得到指数级的结果！以比例的方式引入变化是很重要的。正如我的组织变革图所示，在转换您的组织时，您必须考虑三个因素。第一个是技术。你所需要的技术。第二个是管理过程。这两个是物理变化。第三，你有这种心态。这三个因素应该同时得到改善:一点点的心态，一点点的技术，以及一点点的管理过程都必须在你前进的每一步中得到解决。这就是你最终得到的结果，就像世界上最好的公司一样。

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