疫情期间外贸人的困局逻辑
疫情刚刚稳住，回工厂复工还不到一月，现在又停产放假了，先暂时停工3个月，至于具体什么时候开工待定，等通知…
——家做出口型产品生产的企业员工这样说。
自从新冠疫情爆发以来，各行各业受到的冲击都不小——先不拿具体数据说事，但看眼下现象——原本人潮涌动的商业街冷清了，原本抽号等位的餐饮店顾客稀疏了，原本爆满的旅游打卡地也没几个人前往了……但是，随着疫情“过去”，复工复产，人流动了起来，这些行业的闹腾现象也会慢慢的回来。
对外贸行业来说，却并非如此。新冠疫情在国内爆发时，外贸人愁——有订单没货，没有复工生产跟不上；现在国内疫情稳住了，外贸人还是愁——人来了复工复产了，有货却没订单——国外疫情爆发抑制了需求。所以就有人讲“新冠疫情中国打上半场，国外打下半场，外贸人被打全场”，这也成了外贸人不得不面对的困局。
既然如此，我们本着探索“解决问题”思路的态度，从困局的整体逻辑切入，看看能有什么办法可以做些缓解。
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正常的外贸逻辑。
先用一个简单地逻辑图示意一下——
如上图，A指的是国内的外贸企业，包括生产厂商和跨境电商等；B指的是国外的消费者，包括个人消费者以及企业消费者；C是A与B的跨境沟通交易平台或洽谈渠道，A有产品了发布在上面，B有需求了也可以在上面发布和寻找对应产品；D为产品运输（供应链的一部分），一般涉及空运和海运两种形式，中欧铁路也算一种；E为产品的海外仓，基本上为亚马逊建立，与C形成了捆绑关系。
正常情况下的外贸逻辑，即A与B在C上面达成了某货物的交易并支付费用，便会由C传递订单信息给E，再由E把A先期通过D运输过来存储在仓库中的货物配送给B，这样便形成了一次对外贸易行为。
对这一逻辑的理解可参考京东，卖家的角色就是A，消费者的角色就是B，京东APP就是C，E就是京东在各个大区（可理解为跨省/市）建立的仓库/中转站，D就是各个A要把自己的产品运到E里去的运输方式。作为消费者，B一旦下单（前提是E里面有货才可下单），C就发信息给E，然后由E给B配送，形成一次交易行为。只是对外贸易涉及到了“跨境”，相应的会牵扯到很多相关政策、法规、甚至文化，准备的资料、手续及流程会更加麻烦。
在正常情况下的外贸经营逻辑，只要尽可能的顺着A与B的供需关系做调整适应，供应链有保障——你想要的我都能及时给，我给的你也愿意考虑考虑，外贸行为便处在一种良性循环的秩序里。
-02-
国内疫情期间的逻辑。
不可否认，国内疫情期间先前的外贸交易受到了冲击。国内疫情使得货物供给不上，而彼时国外一切正常，客观地需求是恒定的，这样就出现了供给小于需求的状况——有订单却没有货。通过一张图看看这个时期外贸人的困局逻辑——
图片中新添加了F、G两个元素，F指的是对外出口型生产企业/工厂，G指的是给F提供生产原材料的企业。疫情在国内爆发时，正值春节假期，法定假期F、G企业的员工几乎都回家过春节了。没有员工工厂就相应的会停产，G没有给F提供原材料，F此时不需要，也没有生产产品供给给A，再由A（或者F自己）通过D把产品补充到E里面去。
常规情况下，G、F和A一定会做预估，并在春节前期赶工给E做足假期需要的备货。考虑到B们没有“春节”，需求还是会和平时一样，所以即便在假期，部分A也会和B在C上面保持贸易沟通。而疫情爆发，使得“春节”从7天延长到了2个月，原本在E里面存储的能支撑7天——或者更多一些，但不能太多，太多了库存成本太高——的货物，在7天后就没有货物提供给B了，而国内因为疫情“禁足”，G和F的员工此时却无法回到企业复工复产。
于是B这边，催着要货“我要货，货还有多少？赶紧发我”，要继续他们自己的生产和生活，同时也会担心病毒传播“货现在还能发么，安全着么”。A这边如果讲“没货”，B就可能找其他供应商，以前预定的也可能会选择退单，使得A失去生意；A这边如果说“有货”的话，却没有工厂生产，签了订单就可能违约。两头都不是，A整的焦头烂额，费心费力的维护客户进行着保单行动，却未得分文收益，还得支付成本保持A整体上看着的“健康”状态。
面对这个阶段的困局，外贸人可以主动做的有这几方面的事情：
其一，处理好与B的关系，能保的单一定保，实在不能履单了，说明缘由；
其二，E中还有货的可根据疫情防控情况，适时的在C上面做提价调整，以控制供给量，若E中无货，便可进入度假模式，防止违约差评；
其三，对于F或者A还有库存可发往E的货物，做好消毒，并准备好与消毒相关的资料以证实其安全，再发货。
除此之外，就是全力配合疫情防控，并期待疫情被尽快控制下来，恢复交通，恢复人员流动，这样G和F都复工复产了产品生产就能跟上，那么通过D就可以把E里面的货物存量补上去。
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国际疫情期间的逻辑。
盼星星盼月亮，疫情总算控制住了。随着交通恢复，人员流动恢复，G和F复工复产，于是卯足了赶劲儿把疫情耽搁的产量赶出来，好履单，也满足先前的需求。这不陆陆续续的产生跟了上来，“下半场”的问题来了——订单没了。货有了，却没了需求，使人焦躁。通过一张图看看这个时期外贸人的困局逻辑——
疫情在国外爆发，明显的有三大问题摆在了外贸人前面：其一，买的人少了，B的需求下降；其二，很难运出去，D的成本升高；其三，非必需品送不到B手里，E对进库商品进行的分品类限制性管理。
B的需求下降，退单、甚至无订单成了常态。因为疫情，国外也强制或非强制性进行“禁足”，企业不得不面临停工停产，因此企业类消费者对A的需求减少，甚至短暂性不需要A提供什么。作为个人消费者，在周薪制下不见得能有多少积蓄，收入的减少必然会克制（非必需品的）消费。所以，A哪怕生出出了再好的货物，把信息展示在C上面，B都可能因为不怎么需要而不消费——有供给无需求，买卖就无法进行。
关于D的运力问题，随着疫情在海外爆发，国际物流要么被政策性限制，要么因船员不足或班次不够而收到严重影响。A或者F这边产品生产跟上了，运输需求就增大了，然而面对萎缩的运力，单位产品的运输成本必然大幅度上升，高成本也一定会吃掉利润。无利可图之事，商者不干。
E根据其所在国的疫情防控需要，相应的对入库政策做了调整。如亚马逊要求：“卖家优先处理接收生活必需品、医疗用品以及其它有较高需求的商品进入运营中心；对于非上述品类的商品，将暂时停止创建运营中心的入库申请。”甚至在某些站点，直接暂停接受消费者对非必需品的FBA（亚马逊自配送）订单。意味着，若外贸经营的是非必需品，要么E根本不接收产品入库，要么即便E里有该产品，也不会从这里配送到B手中。
问题串起来就是：要买产品的人/企业少了，运费高也难运出去，偶尔下单的人还配送不到手中。这一阶段的A或者F，面临的问题是清晰的，但对这些问题的解决束手无策，只能是被动的等。如果等的着急了，能做的也只有在权衡了利弊之后，决定是否再次停产待工。
如果A或者F中那些实力和能力允许的企业，也可以做一些其他尝试：
比如在消费者需求降低的情况下，可否通过类似于让利预购的方式进行预售，先收回部分资金，待运输及配送恢复之后再送达货物；
比如寻找或者尝试其他运输方式，像几个大A将大批量产品聚合起来，在一定成本收益核算的基础上自行组织运输是否可行；
比如，有没有可能对市场做个调整，从国外转回国内，将这些生产出来的产品通过调整利润，尝试出口转内销；
……
以上仅作为问题思考延展的方向演示，也是在没办法中找办法了…至于具体问题的对策，必须得根据实际政策、法规及客观条件做思考与探索。
-04-
跳出来看整体。
此次新冠疫情对外贸的影响是很明显的，新的订单没有了、之前的订单被退单了、货发不出去、配送不到消费者手里了……供应商这边每生产一件产品就压一件的钱，这样没有赚的钱，却还得掏腰包给里面垫，也是使人恼火。
但是要相信，这些影响一定是暂时的，短暂的。只要在常规情况下，需求是真实的，那么一定程度上需求量也就是稳定的。待疫情过后，缺下的订单就一定能吃回来。把时间轴拉长了看，现在是有波动，但总体影响不会太大。所以信心还是要有的，困局的逻辑不复杂，理清楚了，咬牙挺一挺，挺过这段就会好起来。
另外，纵观此次新冠疫情对外贸的影响，也能看清楚我们在这一经济行为中，可以主动掌控的点在哪里，被动的受制于人的点又在哪里，以及这一经济行为中最核心、最致命的环节何在，以后何为？这些都是这场疫情留给外贸人值得深刻思考与探索的问题。