物美为何能吃下麦德龙中国业务？它居然有数字化基因

联姻麦德龙背后

是“老”物美的“老”基因

随着线上电商业务的崛起，线下商超越来越难做是不争的事实，未来提升的空间变小并进入缓速增长期。

近日，一则消息令人大跌眼镜。全球超市巨头麦德龙宣布将其中国业务卖给本土零售品牌物美，据悉此次交易估值达到19亿欧元（约合人民币148亿元），双方预计最迟在明年第二季度完成交割。

这是一种什么样的操作，我们先来看看两者的对比：

麦德龙（Metro）是一家零售批发超市集团，是德国的零售巨头。有着“德国超市之王”的称号。在90年代麦德龙已经成为欧洲第二、全球第三的零售批发超市集团，仅次于沃尔玛和家乐福。经过50余年的发展，目前在全球拥有760多家批发商场及食品配送业务。在最新的福布斯世界五百强榜单上，它排在第267位。

我们再来看看物美，物美集团创立于90年代，是国内最早的连锁超市之一，拥有上千家大卖场、商超、便利店和家居商场，年销售额在500亿元左右。这样收购案是商超行业典型的小鱼吃大鱼。

此前也出现过中国企业吞并国外大型商超在华业务的先例，此前，苏宁易购以48亿元的对价买下了家乐福中国80%的股权；阿里巴巴集团投入约224亿港元（约28.8亿美元）入主高鑫零售，高鑫零售以欧尚、大润发两大品牌运营数百家大卖场。

但这样的案例都是由国内企业巨头操作，比如苏宁、阿里等，此次物美收购麦德龙中国价格预计将在148亿元左右。与此前的家乐福48亿元相比，显然手笔更大。像物美这样的内陆超市以这样大手笔的出手还是首次，特别是在现在商超业务面临困境亟待转型的背景下。

物美底气何在？

物美是以什么样的底气将“大鱼”麦德龙中国业务吞下呢？

物美是北京物美商业集团股份有限公司的简称，是国内最早的以连锁方式经营超市的零售集团公司。物美集团还是北京第一家在香港上市的民营企业，2003年物美在香港创业板挂牌上市，实现了跨越式的发展。

谁能想到这样一家超市是以“草台班子”式的经营起家。从国外回国创业的张文中仿照国外超市的模样，用粗糙的三角铁焊制出货架，租赁一家国营的废弃印刷厂作为店面，在当时十分简陋的条件下，1994年物美第一家，同时也是北京第一家规范的超市——物美综合超市翠微店成立了。

然而，让人意想不到的是，第一家超市开业之后，购物场景异常火爆。墙上明显处悬挂的大牌子——“购物到物美，工资长一级”的标语，更像一丸“兴奋剂”，触动着人们的神经及那并不饱满的钱包。提出这个很形象的概念后，老百姓口口相传，就连房山、延庆、通州等各个郊区的顾客都来这里购物。物美名声很快传出，这家店营业额很快突破1亿元。

这之后，物美先后吞掉国内美廉美超市、控股宁夏新华百货、吞并正大集团旗下卜蜂莲花部分门店，实现裂变式的增长。

2015年受大卖场低迷的寒流，物美完成私有化从港交所退市。物美此前经营168家大型超市，主要位于华北的北京、天津、河北，华东的上海和浙江。此后，物美开始向华东进行战略倾斜，到2017年底约有240家超市。

物美基因发新芽

电商时代来临后，国内所有商超开始面对巨大变革和激烈竞争。如何跟上新零售的步伐，满足消费者不断变化的需求，成了所有实体零售企业不得不面对的课题。

作为一家老牌零售企业，物美并未像许多同行那样在新零售时代落伍，这一直令业内称奇，物美前瞻性的布局“多点+物美全渠道零售的新模式”。

物美的“秘密武器”就是多点Dmall的数字化驱动，这是“线上线下一体化全渠道新零售平台”，品类覆盖生鲜日用百货等消费品，通过与本地大型商超和深度合作，为各个城市的消费者提供“高品质、低价格”商品的2小时送达服务。

比起“创造一个新世界”，多点Dmall目前采用的方法是“改造旧世界”。与阿里直接推出盒马鲜生、永辉自建超级物种不同，物美采用的是跟多点Dmall合作的方式推出自己的新零售旗舰店。

为什么作为一家传统商超，物美有如此强大的互联网基因？离不开66岁的物美创始人张文中。因为张文中是斯坦福大学系统工程学博士后，开始就是准备以信息技术公司为创业方向，遇阻后才转向商超行业。

据张文中判断，商超的全面数字化已成为零售企业的必然选择。多点Dmall的强大数字化能力已经得到验证，体现在能让零售企业提高效率、改善体验、实现线上线下一体化、到家到店一体化，做到线下门店和供应链资源复用。

在这个设想下，中国的零售企业规模还会扩大，而物美建设多点Dmall需要更多网络布局，所以在这个背景下物美才频频出手收购。

在此次收购麦德龙中国之前，物美已经以14.2亿元收购乐天玛特21家门店、斥资27亿元联合步步高参与重庆百货混改、并作价14亿元收购百安居。此外，物美还分别于2018年10月和2019年3月，接手了邻家70至80家门店和华润万家在北京的多家门店。

物美急速的扩张带来的是管理上的滞后，国外零售业的严格的质量把控标准也是物美需要的，这也是物美收购了英国百安居、韩国乐天、日本大荣等在华门店的原因，目前来看这些企业的重组都比较成功，也带来了很好的管理经验。

收购麦德龙也是物业建立多点Dmall重要的一环。物美收购麦德龙中国业务后，为了吸收其先进的管理模式，多次表达了会保持麦德龙的管理团队。麦德龙选择被“小鱼”物美集团“吃掉”，其实并不完全是看在出价上，同时也是物美给予麦德龙充分的自主权。

麦德龙中国总裁康德在接受媒体采访时表示，交易完成后，麦德龙中国的整个管理团队保留不变，所以员工也会保留。此次“并购”，可以说是不裁员、不降薪，所有的薪资待遇包括假期和其他员工福利等都和以往一样。

在今年的亚布力论坛上，张文中说，“环境变了，行业变了，技术革命正风起云涌，必须用新的改革创新方式审视一切。”

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