你真的懂新零售吗？
本文作者：huxiu148
新零售是什么？许多人都在内心问这个问题！遗憾的是回答这个问题，可能还需要时间，未被实现的事物，我们需要时间去佐证！但2015年阿里张勇（逍遥子）讲过的一些话，现在依然让人记忆犹新，其中有两段话摘录如下：
第一段落，从实物走向服务的这样一个变化，在未来会更深层次地影响到服务的供给和组织的整合。今天出现了大量的机会，怎么样能够帮助这些实物和服务的提供者，更好地利用移动互联网，更好地利用互联网的特性聚合用户、用互联网的技术和思维进行服务流程的再造？谁能够率先完成这样深层次的服务流程的再造，就能够产生一个新的行业，就能在一个新的行业里面，哪怕是再细分的行业里找到机会。
第二段落，给B端市场以抓手，我们不能让商家最终关注的只是流量，流量肯定有枯竭的一天，未来会进入改革的深水区，我们要深下去做好服务，服务好B，B端商家才能服务好消费者。今天我们可以看到，整个商业的互联网正在变化中，所有的商家都会考虑销售的全渠道化、用户运营的全渠道化，全渠道销售和全渠道的用户管理，在这个中间我们怎么样提供服务，让我们所有的服务商能够服务好这些B端商家，是我们今天一直在思考和实践的，只有这样我们这个开放与连接的平台才能发挥更大的价值。
如果仅以这两段话来回复新零售的定义，大家可能认为是痴人说梦！如何解释不重要，从以上两段话，让我脑海中初步建立起新零售或者新流通的一个镜像结构，其中最重要的几点是：
第一，新零售存在于企业内部经营和产业链发展的所有过程中，因为服务流程贯穿企业经营的所有过程。
第二，在B端的服务流程再造存在广阔的空间。
第三，新零售的状态也可能存在多种迥然不同的形态，因为整个商业环境中重要服务节点众多，依托节点能力实现数字化流程的再造，可能成就一种全新的服务模式。
第四，在目前阶段新零售无法被定义，只能是做出来清晰可见的产品与服务模式。
在前一篇文章提出关于新零售在商贸流通行业中的运用分析只是对于新零售影响行业发展的局部思考，传统流通渠道的数字化一定只是新零售模式的其中一种形态！所以我们将继续分析新零售在商业环境下的其他作用。
首先我们将涉及到个人消费类产品相关的产业链条做成简图，简图显示如下：
从结构中可以看到，多层链条相互连接，功能也都存在重复性，整体结构也存在角色相互转换的可能！在商业规则中，这是产业链的延伸经营，评估的是商业资源整合能力、企业经营能力、财务能力，这些都属于企业内部管理深度层面，分析内容不涉及到此层面，我们聚焦在宏观商业环境下，新零售对品牌方和渠道类企业在营销、流通渠道、供应链管理、物流服务等环节的作用分析！
营销层面
如图中结构，零售端是最早开始服务流程线上转换的进化，所以在营销角度，线上营销是如今所有商家都无法忽视的目标。
目前全国的线上消费比率只占全社会流通的3成左右，但线上占比的提升在物流、服务标准等服务环节整体提升的情况下，未来的比重一定还会有大的提升，个人预计未来占比约6成！
营销的方式的改变在于两个层面，第一是平台型流量的建立，第二是品牌和渠道依托自身的营销策略来加强流量的积累。另外在营销工具和营销方式上面，还会有更大变动性，许多平台型或者技术型公司一定会层出不穷，对于企业来说掌握好新的营销工具至关重要。
流量与营销传播应该是存在差别的，全国使用智能手机的用户超过十亿，那为什么线上消费比率目前还只有3成左右，这需要去分析，个人对流量与营销的差别理解，认为流量定位是在品牌认可度与营销的中间层，品牌认可度和流量之间还欠缺了服务认知与产品物理空间认知，而流量比营销更为精准。
对于流量的建设，对比西方传统商业环境中的建立方式，如美国有年终大促黑色星期五、月度有返利、会员有积分、日常有搭赠、日日有试用等等，线上流量建立方式包括直接流量购买、网红带货、视频直播、线上活动等，方式众多，但都受限于纯线上流量建设让消费者的品牌粘性不强，线下和线上相互配合产生差异化，流量建设更为合理。商场如战场、抓住商机、商道，诡道也等商业逻辑也是对信息与线下执行结合这种商业方向的解读。抓住商机，信息的作用至关重要，但同时销售执行也非常重要，便于做决策、执行决策！
公域流量与私域流量的转变已经成为可能，但并不拘泥于微信生态，产生私域流量的载体是多维度的，需要更多的尝试与佐证，阿里全渠道销售与全渠道用户管理这两个方向也是对于私域流量的另外一种解读。
单一品牌难以建立平台，因为商业需要具备集聚效应。对于流量的聚集和分发，未来的发展趋势并不明朗，目前的线上流量已经逐步短缺，线上流量创造者需要创造新的流量池，才能满足未来商家需求。品牌方私域流量的建立将并不强调平台的流量分发功能，而在于自身对于品牌营销和产品功能的深挖。
流通渠道
从电商发展的初期，经常说的一句话是，电商的发展将取代原有流通渠道的作用，从今天的商业环境来看这是个伪命题，流通渠道是品牌企业或者产业链端重要的销售下沉手段，他不应该也不会被取代，只可能是职能与角色的重新塑造！
未来品牌企业在渠道方面的两个选择线上和线下，如何分配销售计划将是品牌企业思考的重点，但对于线下流通渠道的重新梳理将是企业加速成长的关键。
对于未来流通渠道实现数字化，个人认为完全有必要和具备可行性，在上篇文章中做了一定的分析。渠道从单一线下增加线上环节，渠道的的复杂性增加，未来趋势是渠道将更加多元化发展，角色和分工更加细化，这种关系就会考验品牌方和渠道之间的信息互动是否畅通，而渠道的数字化是实现管理的基础。
比起技术变革，未来流通行业新、旧之间的竞争更为激烈，这是思维、文化、经济环境下的整体竞争，唯一能打破的将是商业本身的趋利性质！
未来数字流通平台的建立一定是基于解决交易和交付两个核心环节，交易平台的建设一定是由平台来进行，但解决流通数字平台的交付不能等同于目前的骑手模式，因为物流随着服务工具和服务要求的转变，边际成本的控制靠单一业务无法做到，选择合适的物流企业能更合理更快建立起服务体系。
供应链管理
这个环节有两个层面，第一是品牌方（产业链前端），属于企业内部经营层面分析，第二是渠道方，属于流通层面的分析。供应链管理涉及到的内容我们做成简图如下：
对于品牌方的供应链管理变化如下：
对于品牌方来说，供应链管理分为企业内部供应链管理和企业外部供应链上下游环境变化，由于外部商业环境的转变，内部供应链管理服务对象也发生了改变，特别在于生产方式、定价策略，分销计划分配、资金分配、服务流程调整等方面。
生产方式在于产品结构的制定，在产品类目和细化类目分级都会有扩张，品牌单一产品策略是不能满足线上销售的需求，试新、爆品、经典款、优势款、不同市场产品差别等需求都要求企业在产品策略上必须做出更多的努力，才能掌握销售动向。
定价策略在于品牌方根据自身经营，在不同细化市场如何制定产品价格体系，是一个挑战。
销售计划分配，从大的角度来说，实现全渠道分销管理，对于品牌方来说是挑战企业高度的参照物，但全渠道管理只是一个相概念，意思是企业在内部能实现在一个平台或者整体维度，实现对渠道的销售任务分配、销售执行、服务要求等方面的管理。未来整体流通渠道的角色会更为丰富而不是单一，将根据自身的经营要求，选择合适的销售模式至关重要，但销售模式也和自身的供货能力息息相关。
资金分配，是企业在制定自身的经营策略后，在财务规划方面的策略调整。
服务流程调整，涵盖企业内部整个经营过程，根据自身的经营能力结合外部经营目标制定，不断对于自身经营能力的进行塑造与升级，这是企业的护城河之一。这一点可以对比苹果公司的商业发展过程，在最早期是依靠乔布斯对于产品设计的带领，但库克的上位，则是依靠超强的供应链掌控能力。
对于渠道方供应链管理的分析如下：
对于渠道方而言，供应链管理是企业的核心，参照如沃尔玛和亚马逊，沃尔玛被业内称为“懂销售的科技企业”，亚马逊被称为“懂科技的物流企业”，信息科技是两家公司在业内能成为霸主的重要基础。
产品优势不能等同于供应链优势，企业在关注供应链采购优势的同时，必须更为关注供应链协同环节，因为采购优势更多是依靠销售量，但供应链协同却能够创造销售机会，协同能力越强，将为采购成本创造更大空间，两者关系紧密。
供应链管理的效能是动态管理更具可比性，整体供应链管理的效能评估，应该是在细化类目、细化时间、细化产品结构等维度的数据整合才能看出效能，所以说零售是一个精细活，实现精细化管理的基础，在于数字整合能力。
根据传统全渠道零售企业的经营特点，自营电商平台在未来将首先面对新零售的冲击，新零售将极大解决产品与消费者距离的问题，同时依托就近私域流量的建立，将会逐步瓦解自营平台型电商的原有流量，虽然可以尝试模式转变，但对于原有模式是一种伤害。
物流服务
物流是为商流服务，零售端是最早开始服务流程线上转换的进化，物流企业的发展壮大也是从快递企业发展壮大开始，这符合整体行业的发展逻辑，但是否目前的行业结构是否符合未来的发展趋势？中国智慧物流研究院曾经提出新一代物流体系应该具有“3S”的特征：短链、智慧、共生，对比目前物流企业的服务结构，具备一定差别。
未来商流的发展呈现下沉趋势，既有市场空间的下沉，也有服务的下沉，而服务要求的转变必然带来物流服务功能的转变，所以物流企业的发展还有巨大的空间，其中一个转变是现在侧重消费端的物流服务结构，将更加重视B端客户服务需求，第三方物流业务在未来会有大的暴发。
基于大数据背景下的物流平台将会出现，平台与物流企业之间的竞争关系一定会逐步缓和，双方各自核心经营能力的不断碰撞与交融是基础，物流是为商流服务，但线下物理空间服务要求的实现，必须通过优秀的物流企业去实现。
商流的改变会带动物流服务结构改变，这个改变我认为对于整体物流行业的发展是有益的，特别是在运营成本和服务效率上，一定会有创新型的企业脱颖而出。举个例子，目前快递行业正处于大打价格战中，很多企业已经被价格战压得哀声哉道，但电商企业还在要求快递企业有更快的服务速度，这两者目前看来是难以调和，但未来商流的变化将让这两者融合成为可能，从大的逻辑上来说马云提出的全国24小时到可以实现，但商流的改变必须放在首位。
关于新零售，许多的企业都处于一种左右为难的状态，一边是没有找到完善新零售布局的焦虑，一边是处于现有运营的困境中，其实大可不必！分析新零售实际还是从原来的经营要素着手，商业经营的重点还是在于经营策略、营销层面、供应链管理、渠道管理，服务等几个环节，特别是提升经营环节的数字化能力，结合市场的变化做出调整，可以应对未来的挑战！对于想在新零售领域占得主导地位的企业，也存在许多需要思考的地方，囿于个人能力不再阐述！
未来新零售能成就行业大鳄的环节我认为在以下几个方面：第一，全国性平台与本地平台的竞争。第二，流通渠道的数字化平台搭建。第三，B端金融服务平台。第四，物流数字平台的建设与综合型物流企业成长。第五，在细化类服务环节中成长起来的服务性企业。第六，依托线上发展成长起来的生产型品牌企业。
未来已来，新零售趋势已成！但无论哪种企业，恪守经营本质，守正居奇才是未来发展应对方式，正所谓“重剑无锋、大巧不工”。