交大安泰陈方若：从供应链管理角度看“双十一”的利弊
陈方若
上海交通大学安泰经济与管理学院院长、教授
前不久去昆明走访一家很成功的校友企业，深有感触。这家企业的主营业务是医药零售，通过连锁店的模式，不断发展壮大，已经成为一个区域知名品牌。几年前，该企业开始尝试线上销售渠道，为了满足日益增长的线上需求，企业在其分销中心里专门开辟了一个区域，用于线上订单的分拣、装箱、发货。负责人介绍说，双十一很快就要来了，业务量将会有一个急剧的上升，因此他们正在千方百计地提高线上业务区域的处理能力，进行流程优化、人员培训，当然也招兵买马、添加设备，甚至考虑24小时不间断工作。当时，我就在想，全国像这样的企业该有多少啊？他们为了迎战双十一，深挖洞、广积粮，仿佛就在备战备荒。双十一特种兵团迅速集结，投入战斗。短暂的战斗之后，兵团被遣散，一切又恢复原来的平静，直到下一个战斗的到来。
双十一已经走过了12个年头，成交额每年创新高，各大电商平台和数百万家企业参与其中。每年的双十一期间，各方业务量都有一个大幅度上升，其中备受关注的可能就是快递业务的增长。为了做好服务保障工作，全国的快递行业开展了大量的准备工作，包括新增近50万临时用工人员、10万辆汽车和539万平方米的临时处理场地等。当然，从全国范围来看，这只是双十一准备工作的冰山一角。为了备足货物，企业早就开始谋划生产，把对市场需求的预测化为订单，层层传递到供应链的上游。对于生产周期比较长的行业，如家具行业，这样的准备工作甚至要提前好几个月。可以想象，为了满足双十一的销售高峰，全国各行各业投入的人力、物力、财力一定是一个天文数字。在一段很短的时间内，产能冲到一个峰值，之后又回落到日常水平。
市场需求的波动会引起供应链成本的上升，它使得管理的难度加大，影响到生产、仓储与流通的效率。在很多情况下，市场需求的波动是与生俱来的，它也许是我们文化的一部分（如各种传统节日所带来的需求波动），或是周而复始的季节变换使然，或是由生活中各种随机因素的叠加造成。这种情形我们只好积极应对，努力去适应这样的需求环境。但是在另外一些情况下，需求的波动却是人为的，比如双十一。既然是人为的，我们就有可能考虑得更周到一些、更全面一些，使得这样的人造需求波动既满足我们的社会需求，也能够顾及到资源利用的有效性。
创造平稳的工作环境，运营管理的第一原理
运营管理是关于如何具体做事的一门学问，它最核心的一个思想就是要密切关注不确定性对运营系统的影响（这里的不确定性包含不稳定性），然后想方设法地去减小这个影响。当然，不确定性有多种多样，其主要来源有需求端和供给端。通常来说，一个高效、低成本的运营系统应该是风平浪静的，而最怕的就是惊涛骇浪。对许多供应链来说，双十一就是一个人为的需求端的惊涛骇浪。这个需求端的海啸传递到供应链的上游，带来了生产流通领域的起伏不定，增加了不确定性，提高了供应链成本，而这个成本最终还是要由我们的终极消费者来买单。
一百年前，亨利福特用“我们的工厂只能生产一种颜色的汽车，而这个颜色就是黑色”，这样专注一个产品，并把它做到极致的方式尽量减小不确定性，是很聪明的经营之道。产品种类越多，管理越复杂，管理的注意力就会分散，可能引起很多问题，造成许多不确定性。这样的“专心致志”威力无穷，当你专注于一件事的时候，你的心境就会变得风平浪静，做事就会事半功倍。当然，现代工厂之所以可以同时生产不同的产品，甚至能做到大规模的定制化生产，其主要原因是生产设备的高度数字化，而数字技术可以提供无穷的“记忆”，把不同产品的最优生产工序记录下来、重复使用。因此，相比于一百多年前的工厂，现代工厂更具有柔性。
丰田生产系统的精益生产理论，在全球更是有无数的追随者。丰田通过“成品库存”在市场与工厂之间建立起一道“防火墙”，把来自供应商的不确定性降到最小，比如零部件供应的保质保量、准时供货。另外，尽量阻断来自市场的不确定性，即尽量不让市场需求的波动影响到工厂。这些措施使得丰田的工程师们可以在一个相对稳定的环境里，不断去探索、总结生产管理的办法，最终找到了管理的真谛。
有一个相对稳定、平静的环境，我们才有可能专注于手头的事情，凝心聚力、事半功倍。这个道理与其说是运营管理的第一原理，还不如说是做事的一个基本条件。当然，稳定、平静的环境是需要营造的，比如通过福特的产品单一性或丰田的库存防火墙。而这样一个环境的营造，它不仅是管理者的事，也是社会各界的责任。
人为需求集中，违背运营管理第一原理
哈佛有一个案例，研究的是美国一家生产罐头汤食的企业Campbell Soup Company，他们的主打产品鸡汤面因为开罐即食，保质期长又很美味，深受喜爱。多年以来，公司一直采取一个营销策略，即在每年的一月份和六月份针对渠道商开展一次促销活动。这些渠道商都会在每年的促销期间买足下半年的量，囤货再慢慢销售，直到下一次促销。这种行为，我们称之为“提前购买”（forward buying）。
当然，Campbell 公司早就预料到渠道商的这种行为，因此制定了相应的生产计划。由于工厂的产能只能按照平均需求来设计，而一年的销售主要都集中在一月和六月，就导致在一年当中的大部分月份，生产量都是超过当月的需求量的，多出的部分就囤积在仓库里，一直等到促销的到来。
对于渠道商来说，促销一来，庞大的车队就把货物从制造商的仓库搬运到自己的仓库，然后再各自将他们的存货卖给他们的客户。一般情况下，后面的这个销售过程并没有太多的促销，主要是由终极市场的需求来拉动的。
大家可能已经注意到，Campbell公司的需求过程不是分散平稳的而是高度集中的。这样一个高度集中的需求过程并不是自然产生的，而是（人为）促销造成的。这个结果是不是和双十一很相像？
上述这个案例并不特别，类似的事情到处都有。关键问题是：这种人为的需求集中是好事还是坏事？因此哈佛商业评论就有了一份研究（1990年）发现，美国食品行业每年由于渠道促销而引发的成本增加估计会在16.5亿美元到29.34亿美元之间，分别占“年食品零售总额“的1.15%和2%。这些数字包含了所有行业内的制造商、分销商、零售商的成本增加。大家不要小看这个1%~2%的比例，因为食品行业的利润率本来就很低，一两个百分点不是一个小数字。所以说，人为的需求集中会给供应链带来一笔不小的成本，而这些成本最终还是消费者来买单的。人为的需求集中实际上违背了运营管理的第一原理，使得运营系统多了一些波动、少了一些平静，结果导致生产、库存、物流成本上升，因此上述数据也就不足为怪了。
双十一，需求端的惊涛骇浪
双十一本质上就是一次大促销，一次全国性的营销活动。商品价格的下降吸引了全国人民的注意力，大家纷纷抢购，而由于网购的发达与便捷，下个订单变得十分容易，足不出户，一键搞定。双十一销售是“价格效应”与“群体效应”叠加的结果，大部分顾客是受到价格的吸引，当然也有一些顾客，他们之所以下单是因为看到周边的许多朋友都这么干了，想凑个热闹，也相信此时的价格应该是不错的。结果是双十一当天的销售额剧增。对有的商家来说，这一天的营收甚至能达到一年营收的一半。半年的活一天干完，快哉！
双十一是一次有计划的大促，它发生在每年的同一天，这样已经持续了12个年头。因此双十一当天的销售应该是由两部分组成，一部分是“转移销售”，即原本在另一天发生的销售，由于双十一促销家喻户晓，顾客把购买时间挪到了11月11日，而另一部分则是“增量销售”，即由于“价格效应”或“群体效应”而激发的新的购物冲动。当然，第一部分的销售是顾客“占了便宜”、商家让利，商家更希望看到的是第二部分的销售。可是，这两部分销售的相对占比我们并不知晓，因此双十一究竟带来了多少营收的增加，一般商户可能并不清楚。
虽然每一位顾客的购买动机各不相同，商家也不尽了解到底有多少销售是属于净增量，但是一个不争的事实是：双十一彻底改变了市场需求的过程，使得需求高度集中在双十一这一天里。下面，我们来考虑一下这样一个大规模的促销活动，它的利弊都有哪些。
双十一可能带来几个方面的好处。
首先，它已经是一个节日了。虽然国家还没有把它定为一个法定的节假日，但是人们一样十分期待，而且那一天的成就感还很容易量化，如花了多少钱，抢了多少货，捡了多少便宜等等。对商家来说，这也是激动人心的一天，很少有一天能做这么多的生意，哗哗的银子，干完这一天就可以休息了。中国很多传统节日都伴随着吃喝，只有双十一是纯粹关乎交易的，有利于身体，也有利于经济。（当然，双十一餐馆也打折，但估计很多人顾不上。）
其次，大促销有利于刺激消费，带动经济。前面讲过，这种刺激一方面来自于商品的价格，另一方面来自于群体的相互感染、相互影响。特别是在一个销售的淡季，这样的促销活动无疑是冬天里的一阵春风，温暖市场，拉动需求。当然，十一月初是否是一个传统的销售淡季？也许是吧，夏天的热情经过秋风的吹拂已经变得无影无踪了，而新年还要拐个弯，因此刺激一下市场应该是一个不错的想法。这和美国的感恩节有点类似，商家也是卯足了劲，进行年底的冲刺，只是感恩节是要到十一月底罢了。
再有，双十一也为商家提供了一个难得的清仓机会。供需匹配永远是一个难题，滞销的商品需要一个出处，而双十一揭开了一个巨大的、价格敏感的市场，非常适合滞销商品。
最后，由于双十一带来了巨大流量，这也为品牌推广提供了一个绝好的机会。
它也有一些弊端。一个显而易见的问题是双十一的销售期是十分短暂的，顾客是在很短的时间内做出购买决定的，甚至是“冲动购买“（impulse buying），因此有一定比例的顾客在下单后反悔，或收到商品后反悔，这就会带来退货，增加了逆向物流的压力。以往的双十一只有一天的购物时间，这是很短的。今年相对好一些，一些平台从10月21日起就允许预付定金，因此顾客有更多的时间来做决定。即便这样，一些商家的退货率还是相当高的。
但是更大的问题是双十一引发的需求波峰对上游供应链的影响。前面提到了运营管理的第一原理，也就是说一个运营系统的高效运转需要一个相对平稳的环境。相反，如果这个系统高度动荡，那么管理的复杂度就会剧增，管理者就需要不断地救火，系统的效率一定会受到影响。双十一使得市场需求高度汇聚，在很短的时间内达到一个巨大的峰值，这个需求的巨浪一定会波及供应链上游的每一个环节，使得供应链这个运营系统动荡不安。也就是说，双十一违背了运营管理的第一原理，因此一定会带来供应链成本的上升。但成本具体会上升多少却是一个很难精确回答的问题，因为这牵涉到众多的产业链，而且和企业的管理水平以及企业之间的协调能力有关。
虽然由于双十一带来的供应链成本的增加很难精确计算，但我们不妨用前面提到的哈佛案例成果来做一个粗略的估计。就以天猫为例。今年的双十一成交额为4982亿元，而2019年为2684亿元。阿里巴巴财报数据显示，2019年天猫商城的实物商品交易总额为2.612万亿元。按比例推算，2020年天猫平台的年交易总额为4.85万亿元。上述哈佛研究成果把供应链的成本增加界定在“年零售额“的1.15%和2%之间。我们就取这两者的平均值吧，即1.575%。也就是说，我们估计天猫平台背后的供应链，因为双十一的促销活动，承当了1.575%*4.85万亿元 = 765亿元的成本增加。如果我们把不同平台的数据加在一起，再考虑到很多实体店同样也有双十一大促，同时算进去今年疫情的影响以及促销方式的不同，由此产生的（全国）供应链成本的增加应该在1000 到2000亿元之间。我想这应该是一个比较保守的估计，因为双十一带来的需求波动要远远大于哈佛研究中的需求波动。这个成本最后由谁来承当呢？我想还是消费者吧。（认真的读者也许会注意到，上述哈佛研究考虑的是渠道促销，而双十一做的却是消费者促销。这两者是有区别的。但是不管哪一种促销，它都会引发某些需求的波动，进而带来供应链成本的上升。我们应该承认这里直接使用哈佛的结论并不十分严谨。）
结语
从营销的角度来说，双十一是非常成功的，这只要看销量的增加就可以了。有趣的是，双十一在营销上的成功恰恰给运营埋下了苦果，销量在短时间内的剧增给运营系统带来了巨大的压力，造成了供应链成本的上升。
那么是否有什么办法可以缓解这个压力？办法是有的。比如是否可以考虑延缓送货时间？如果顾客愿意等待多一些时间，或许商家可以提供额外的优惠，这样对运营系统的要求就不会那么集中，生产、分销、流通系统的压力就可以得到一定程度的缓解。还有，今年的双十一和往年不一样，促销活动不是只集中在一天，而是有所延长，它从11月1日就开始了。这不仅给了顾客更多的购物时间，做更慎重的购物决定，同时它也分散了运营系统的压力。另外，像双十一这样的购物节也渐渐多了起来，比如618和520，还有其他各种各样的较大规模的促销活动。所有这些都在一定程度上分散了市场的需求，避免过度集中，这对供应链/运营系统无疑是一个帮助。
总之，营销和运营是企业管理的两个重要组成部分。如果我们只关注营销而不顾运营，久而久之，产品就会失去竞争力，最终也就没有什么营销可言了。从宏观层面看，只关注产业链的终端也是不够的，产业链的上游也十分重要，没有上游哪来的下游？双十一是一个营销奇迹，人们都惊叹于它的威力，却很少去注意幕后发生的一切。让我们更多地关注产业链的上游，尽量做到上下游、全链条协同发展。
本文来源：陆家嘴金融网