网飞为什么成功? 独特的企业文化，把员工当成真正的成年人 | 富日记读书《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》1
从一家出租DVD光碟的小公司，到市值几千亿美元的硅谷流媒体巨头，网飞公司是怎么做到的？
《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》这本书给出了答案。
这本书的作者是网飞的创始人和首席执行官里德·哈斯廷斯与全球最具影响力的管理思想家之一，巴黎欧洲工商管理学院的教授艾琳·迈耶。
里德与艾琳将大量的实际案例深入浅出地串联在一起，生动地描述了里德如何建立起网飞独特的企业文化的过程。
2000年初，网飞的两位创始人里德·哈斯廷斯和马克·伦道夫来到百视达公司的总部，他们想把网飞卖给百视达，然后由他们来运营百视达的在线视频业务。
百视达的首席执行官约翰·安蒂奥科被誉为资深的战略分析师，他也认为互联网将会颠覆整个影视租赁行业。
但听到里德5000万美元的报价后，安蒂奥科断然拒绝了他们。
当时百视达是一家拥有60亿美元资产的大公司，主要从事家庭影视娱乐业务，在世界各地拥有近9 000家租赁门店。
而网飞是一年成立才两年的小公司，通过公司网站出租DVD光碟。
他们有100名员工，订阅量只有30万，而且发展还很不平稳，之前一年就亏损了5 700万美元。
百视达规模是网飞的1000倍，作为家庭影视巨头、行业领军品牌，拥有上百万的客户和巨额的营业收入，即使里德也认为百视达对网飞不感兴趣在情理之中。
2002年，距那次会面又过去了两年，网飞上市了，市值为5 000万美元，而百视达当时的市值为50亿美元，规模是网飞的100倍，依然不是一个量级。
但谁也想不到，2019年，网飞成功实现了从DVD邮递业务到互联网流媒体的转型，成为流媒体巨头，在190个国家拥有了超过1.67亿的订阅量，市值数千亿美元，而百视达在2010年就宣布破产了。
当年里德拜访百视达总部时，百视达不费吹灰之力就可以碾轧网飞。
为什么反而是网飞笑到最后，这一切是怎么做到的呢？
里德认为他们有一点是百视达不具备的，那就是人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控的企业文化。
百视达并不是一个特例。当产业转型时，绝大多数公司都会遭遇经营惨淡的情况。
里德第一次创业做纯软件公司时，也遭遇过类似的困境。
1991年，里德创办了纯软件公司，公司只有十几个人，企业文化很不错，也做出了一些新东西。
和许多小型创业公司一样，他们的行为几乎不受任何规矩和制度的约束。
如果公司营销人员想要在餐厅里工作，完全没问题，不需要得到管理层的许可。
如果办公用品搞特价销售，公司的设备负责人想为员工购买14把豹纹办公椅，她也不必填写采购订单或者获得首席财务官的批准。
但随着公司发展壮大，新员工越来越多，有些人开始犯一些愚蠢的错误，让公司蒙受了不小的损失。
每次遇到这种情况，里德都会制定一项新的规定来防止错误的再度发生。
比如销售人员拜访客户时，客户住在五星级酒店，这位销售人员决定也住在那儿，一晚房费700美元。
于是里德让人事部门拟订了一份差旅报销的规章制度，明确了员工可以报销的金额，超出标准须经管理层批准。
又比如公司的会计有一次把她的狮子狗带到办公室，把会议室的地毯咬了一个大洞，那块地毯花了不少钱。
于是，里德又制定了一项新规：没有人力资源部门的特别许可，工作期间禁止带狗进入公司。
表面看里德这些做法合情合理，有了这些规定和管理流程，公司更正规了，但问题也随之出现。
那些擅长在条条框框里循规蹈矩的人得到了提拔，而许多有创造力且特立独行的员工纷纷离职。
看到他们离开，里德很难过，但那时他相信这就是公司成长的过程。
有创造力的员工离职后，公司的创新跟不上节奏了，为了发展，他们不得不收购其他拥有创新产品的公司。
这就导致业务越来越复杂，规则和流程也越来越多。
当主流开发语言从C++向Java转变时，公司员工已经习惯了遵照流程做事，缺乏创新思维，没能快速转型。
最终里德在1997年把公司卖给了最大的竞争对手，随后创办了网飞。
有了这次经验教训后，里德希望公司有更大的灵活性，员工有更多的自由和创新意识，而不是一味地防范错误和遵守规则。
但他也清楚，随着公司的发展，如果没有相关的规则和流程，公司就会陷入混乱。
经过多年的反复实践、试错，以及不断的改进，网飞终于找到了行之有效的办法。
如果你给员工更多的自由，而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断，他们会做出更好的决定，也更有责任感。
但要实现这种自由，公司要先从两个方面得到提升：
第一，提高人才密度。
在大多数公司，规则和控制流程针对的都是那些表现马虎、做事不专业或不负责任的员工。
如果你能组建一支几乎完全由高绩效员工组成的团队，那么大多数规则都是可以去掉的。
人才密度越高，你能提供的自由度就越大。
第二，提高坦诚度。
一般情况下，讲究客套的人际交往会妨碍员工做出必要的反馈，从而影响绩效水平的提升。
如果优秀的员工都养成坦诚反馈的习惯，那么他们就能更好地完成工作，同时对彼此负责，这就进一步减少了对传统管控的依赖。
在提高人才密度和坦诚度的基础上，就可以减少管控，把员工手册由厚变薄，差旅、经费支出、休假等相关规定统统可以不要。
随着人才密度越来越大，反馈越来越频繁和坦诚，你就可以取消整个组织的审批流程，教会你的经理们“进行情景管理，而非控制管理”，同时让员工把握这样一个原则：工作不是要费心地取悦老板。
最重要的是，一旦你着力营造这样的文化氛围，企业管理便进入了一个良性循环。
取消管控将构建一种“自由与责任”的文化氛围，从而吸引很多顶尖的人才。
到了这一步，就能让你的公司达到大多数公司无法企及的效率和创新水平。
当然，这一切并不是一蹴而就的，在尝试的过程中，既有成功，也有失败。
所以里德想让一位公正的专家走进网飞，近距离观察他们的企业文化，研究网飞的文化是如何一天天发展起来的，于是他主动联系了艾琳·迈耶教授，共同写了这本书。
艾琳对网飞文化的第一印象并不好。
里德在2009年就把公司文化的幻灯片在网上分享，引发数百万商界人士的研究和讨论。
据说，脸书的首席运营官谢丽尔·桑德伯格认为“这是出自硅谷的一份最重要的文件”。她说：“我很喜欢它的坦诚，但我不喜欢里面的内容。”
比如其中一条说：与其他公司不同，我们践行：仅仅做到称职也要拿钱走人。
艾琳觉得即使不说炒掉那些努力工作但业绩并不出众的员工有悖道德，这些幻灯片让她觉得这是一种极其糟糕的企业管理模式。
这一模式违反了哈佛商学院教授埃米·埃德蒙森所说的“心理安全”原则。
这一原则认为：如果你想激励创新，你就需要创造一个让员工可以安心地放飞梦想、大胆发言和勇于冒险的环境。工作环境让员工越有安全感，就越能激发他们的创新意识。
网飞告诉员工，如果他们不追求卓越，就自个儿拿一笔遣散费走人。这听起来无疑是扼杀了创新的希望。
网飞不给员工安排假期，极度坦诚的文化，艾琳也不完全认同，她觉得会让员工休假更少，造成一个不太愉快的工作环境。
总之，网飞的《自由与责任》给艾琳的印象就是极度男性化，充斥了过多的对抗性和彻头彻尾的攻击性。
但有一个事实不可否认，那就是网飞太成功了，上市17年后，其股价从1美元一路攀升至350美元。
网飞在2019年获得了“全美最受推崇公司”第一名，还在2018年被评为公司职员最想去工作的公司，击败了排名第二的谷歌、排名第三的特斯拉和排名第六的苹果。
更厉害的是，网飞在短短15年的时间内，成功应对了娱乐和商业领域的数次大规模转型，成功从一家邮政DVD的公司，变成拥有自己制片公司，业务遍及190个国家的的流媒体巨头。
这引发了艾琳的好奇：这样一个组织，在现实生活中是如何成功运作的呢？
正好这时，里德给她发来邀请，建议她采访一下网飞的员工，亲身体会一下真实的网飞文化，并收集资料与里德共同完成这样一本书。
于是艾琳对网飞在各地的在职及离职员工，进行了200多人次采访，采访对象涵盖从高管到行政助理的各个层次。
除了具体的理念和实践案例，两位作者还提炼了清晰的思维结构和方法论总结，帮助读者系统性地理解网飞文化的体系结构和落实方法。
如今创新已经成为推动经济发展的核心动力，每一个企业都需要最大化地加速创新，理解网飞文化的底层逻辑对每一家想创新的公司都有重要的借鉴意义。
富 日 记 说