董明珠：企业管理，这就是高层做好人，中层做坏人的典型案例
曾仕强教授曾经说过这样一段话：“中层领导的一大职责，就是配合老板管理员工。所以要懂得将‘黑白脸’管理哲学用到工作上，老板要唱‘白脸’，而自己则要扮‘黑脸’。”这就是我们要提到的领导力法则：上司做好人，自己做坏人。
管理就要有人来做坏人，没有人做坏人，企业基本的秩序和效率都无法得到保证，这是非常显然的道理，也是老板不愿意看到的现象。
那么由谁来做呢？最恰当的角色就是中层，而不是由高层来做。
有一个员工的父亲住院，为照顾父亲，一个月里请了3天假。按照企业规定一个月请假3天扣发当月奖金。但是，这位员工利用其他时间加班按时完成了自己的工作。到了月底，单位领导并没有因此而法外开恩，依然按照规定扣罚了这个员工的奖金。
有的人认为单位领导这样做容易打击员工的积极性，也有的人认为单位领导这样做提升了制度的权威性。老板知道这件事后，肯定了单位领导的做法，同时也嘉奖了这位员工，并慰问了员工的父母。
这就是高层做好人，中层做坏人的典型案例。正如曾仕强教授说过的，出了问题，领导不要出面，要通过干部去行使职权。如果干部惹起民愤，领导才需要出面安抚。让干部在前面做坏人，自己在后面做好人。因为好人难做，坏人比较容易做，领导这个“好人”要保护一大群“坏人”。
1 、做好人，不是你想做就可以做的
管理是一门科学，一是一，二是二，对就是对，错就是错。讲“黑白脸”似乎是在玩弄政治把戏，而这恰恰是讲“规则”的表现。
高层是方向和政策的制定者，中层是政策和制度的执行者，既然如此，高层就有灵活处置的权力，而中层却没有这样的权力。
比如一个银行的老板想让企业接收一个人员，如果不答应对方可能会在贷款上出难题，这个时候，聪明的老板会一口答应，因为他心里清楚，到了中层那边，一切就要按程序和制度来操作，该接收的就接收，不该接收的就不能接收。
老板表面上做了好人，实际上和没有做一样，只是把坏人角色推给了下属。
组织就像是一个大厦，高层居于组织的顶端，中层居于组织的中部，顶端可以做出轻微的摆动，甚至这种轻微的摇摆对整个组织（大厦）的稳定是有利的，否则组织这个大厦就根本无法经受风雨的洗礼。但是中部一旦摇摆起来，整个组织（大厦）都可能会坍塌。
不是高层有什么了不起，而是由双方不同的职责角色所决定的。
中层需要“硬”，一是一，二是二，必须要按正确的程序和规则做事，这是管理；高层需要“活”，一可以生二，二可以三，这样才可以三生万物，选择正确的方向，做正确的事，这是领导。
2、做坏人，会有好的前程
大家为什么不愿意做坏人，因为做坏人容易得罪人。表面上看，得罪人会丧失“群众基础”，恶化人际关系，没有什么好处。但实际上，“得罪人”可以为你积累重要的人力资本和政.治资本。
一方面，在上司看来，一个敢于为自己得罪人的下属是有责任感的表现，也是有能力的表现，是可以委以重任的。
另一方面，在下属看来，一个敢于得罪人的人，有魄力，有追求，追随他会有好的照应，也会有好的前景。重要的是，做坏人不仅会树立自己的威严，往往会有好的业绩。
董明珠：没有绩效管理，就谈不上管理
没有绩效管理，管理就不会懂得经营；
没有绩效管理，员工只管花钱不管赚钱；
没有绩效管理，3个人干1个人的活，还说忙不过来。
将业务员薪酬设计为KSF模式
什么是KSF？
1. KSF给员工提供6-8种加薪方法，员工获得加薪的机会更多
2. 将员工的价值与薪酬相结合，员工创造的价值更多，拿到的薪资更多
3. 让员工看到获得加薪并不难，只要稍加努力就能实现
4. 最重要的是，薪酬设计对每个人都是公平合理的，是员工乐于接受的
由于刘总公司业务员业绩受时间影响，那在KSF模式下，可以分阶段设计他们的薪酬：
1、入职3个月以上不到6个月的员工
为鼓励他们将过程做得更好，可以将业绩平衡点适当调低，更关注过程性的指标，如上传产品数、有效询盘数等等。
2、入职6个月以上1年以下的员工
公司可以将激励重点应从过程转变为效果，更加关注效果性的指标，如毛利额、回款率等。
但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟，因此平衡点也不宜设置过高，否则会让员工觉得加薪太难，从而失去信心。
3、 入职1年以上的员工
这个时候的员工业务能力已趋于成熟，平衡点可正常设置，同时加大奖励力度，让业务员更有冲劲。
4、高级业务员给予大幅激励
按照这种方案实行一段时间之后，我们也得到了刘总的反馈：
1.3个月以下的新员工积极性明显提升，之前还会被催着去发邮件、打电话，现在不仅会把公司现有的资源运用得很好，还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度
2.工作一段时间的员工之前都是准点下班，现在为了冲业绩，都会自觉在公司加班
3.老员工不再满足于老客户资源，开始积极开发新客户
4.不到半年，公司业绩上升了30%，员工离职率减少了10%
现在刘总根本不用去监督员工干活，员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了，企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。
PPV量化加薪方案
对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要优化薪酬模式，让员工在开单前，可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，
PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：
1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工作
2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息
3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据
4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析
6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任
总结：
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计得不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！