如何设计个人绩效合约PPC？（附详细模板）
01
个人绩效看什么
有些企业（特别是一些国有企业）对个人的考核，主要看“德能勤绩廉”五个方面，其中的“绩”，指的是业绩、绩效。还有些企业（特别是一些外资企业和民营企业），通常会对个人考核三个方面:业绩、能力、态度（价值观）。
从考核指标类型上来看，对个人的考核指标主要分为三类：数量型指标、任务型指标、行为类指标。其中，行为类指标又可称作素质类指标，其和岗位素质模型紧密关联，适用于对能力和态度（价值观）的评价。通常而言，行为类指标的考核结果为人才选拔、任用、发展培养提供参考，但不为业绩考核提供参考。
换言之，真正用于业绩考核的，是数量型指标和任务型指标。
PPC仅仅是针对“个人业绩”的“合约”，所以只“承载”两类指标:数量型指标和任务型指标-前者展现的是关键业绩指标（即 KPI），与岗位职责要求相关；后者展现的是个人的主要行动计划，与团队硬技相关，若能达成，则可对业绩指标的达成起支撑作用。
02
个人绩效合约的格式和内容
PPC的格式有多种，但基本内容大同小异，表1至表3展示了最常用的格式（仅为示意）。
表1至表3合称为“PPC三张表”。其中，第1张表是主表，是目标设定和评估表，涵盖了PPC的核心内容，包括签约人的基本信息、考核维度、KPI及考核项目，以及每个考核指标（项目）的计量单位、权重、考核频度与目标等级（目标值）；第2张表和第3张表是第1张表的附件，分别说明KPI（数量型指标）定义及算法、行动举措（任务型指标）。由此，我们可以看出战略解码对于行动举措的重视，毕竟在很多企业的考核项目中，是没有这一部分内容的。
首先，我们对表1（涉及目标设定）进行解读。
1）受约人、发约人。受约人指的是具体自然人，而不是岗位。也就是说，对于同一类岗位（比如同是销售经理），每个受约人的指标和目标值有可能是不一样的。发约人一般是一个人，但个别情况（如双线汇报）下也有可能是两个人。
2）考核维度。对高层经理人以及分/子公司的负责人进行考核时，建议按照平衡计分卡（BSC）的理念，将考核维度分为4个：财务维度、客户维度、运营维度、人才及创新维度。对中层经理进行考核时，可以按照BSC的理念对考核维度进行分类，也可以按照“关键结果领域”（Key Result Area，KRA）的理念进行分类。比如，对人力资源经理进行考核时，可以按照KRA的理念，考核“选用育留”4个维度，也可以根据其职责，考核人力资源规划、招聘、培训、薪酬绩效、劳动关系、企业文化6个维度。一般而言，考核维度三四个最佳，不应超过7个。
3）关键绩效指标（KPI）及考核项目。KPI有两类，数量型指标和任务型指标。前者指的是可用数字直接衡量绩效结果的指标；后者指的是当年应当完成的最重要的工作任务与项目，需要用行动举措来支撑，尤其适用于那些难以量化的岗位职责。对中高层经理而言，KPI不宜超过10项，否则就称不上“关键”了。观察项指标是指在考核初期无法精准确定目标值，但由于具有统计分析参考价值在未来有可能作为考核项目的指标，使用这类指标的目的在于积累数据。
4）计量单位。根据KPI及考核项目而定。
5）权重。整体权重为100%。单项KPI的权重不要小于5%，但也不宜超过40%。观察项指标及扣分项指标（否决性指标）不占权重。
6）考核频度。如果是年度PPC，大部分指标的考核频度是“年”,但其中会有一些月度考核指标，比如平台的月活跃人数、月度会员增长量等。目前有一种趋势，就是随着VUCA时代的到来，目标设定的周期越来越短，考核频次越来越多。
7）目标等级。目标等级事关目标实现起来的难度系数，一般分为3级：T1，又称保底值，关乎在付出正常努力的情况下能够实现的目标，也有企业把上一年的实际完成值设为T1；T2，又称优秀值、100%达标值，关乎需要付出加倍努力才能完成的目标，需要在上一年的基础（实际完成值）上加上一个理想的增长值；T3，又称杰出值、挑战值、奇迹值，关乎即便加倍努力也几乎不可能完成的目标，除非出现奇迹。这3个等级对应的完成得分是不一样的，难度越大，得分越高，奖励也应越多。比如，如果没有完成T1，单项指标不得分；如果完成T1，但没有完成T2，单项指标得70分；如果完成T2，但没有完成T3，单项指标得100分；如果完成T3，单项指标得150分甚至是200分。企业需要用这种分级方法鼓励受约人勇攀高峰。当然，也有很多企业只设T1、T2而不设T3。请注意：不是所有指标的目标等级都可以分为3级，只有那些对企业而言最为重要的核心经营指标（一般不超过7个）的目标等级才可以分为3级，大部分指标（包括任务型指标）的目标等级不应分为3级。
其次，我们对表2（涉及指标定义与算法说明）进行解读。这张表对表1中的数量型指标进行了详细的定义，涉及指标名称、指标定义、计量单位、计算方法、评分方法、数据来源部门、数据审阅部门。
1）指标定义：企业需要对指标进行严格的定义，避免出现歧义。指标定义可以由归口部门负责，比如，所有的财务类指标都由财务部负责定义，所有的质量类指标都由质量管部负责定义。每个指标都可以建立一个编号，且定义是唯一的，这样便于系统化管理。
2）计算方法：指标计算公式、取值手段。
3）评分方法：有些指标按照实际得分计算，如果是分为T1、T2等多个目标等级的指标，可以采用插值法计算。注意，对于扣分项指标，根据程度不同，扣分的力度会有差异。比如，安全责任事故、质量事故以及属于企业基本要求的底线标准等，都可以作为扣分项指标（有的也可作为否决项指标）。
4）数据来源部门：提供考核数据的部门。
5）数据审阅部门：最好与数据来源部门不是同一个部门。如果确实无法避免，比如，“关键人才流失率”是人力资源部门的一个考核指标，但数据来源部门、数据审阅部门也是人力资源部门，这种时候就需要在表格中标注出来，请审计部门或者绩效管理委员会保留审计抽查的权利。
最后，我们对表3（涉及行动举措）进行解读。这张表对表1中的任务型指标进行了详细的定义，以确保行动结果可衡量，涉及工作重点（目的方向）、具体行动、完成时间、完成标志、衡量标准、评价人。
表3：某公司经理人PPC示意（第3张表）
1）工作重点（目的方向）：等同前面讲到的“完整的行动举措”中的“目标方向”。个人的工作重点源于企业硬仗分解到个人头上的任务，从工作职责上来看非常重要但未被数量型指标体现的任务，以及内外部客户提出的期望和要求。同KPI的设置原则，工作重点一般不超过7个。
2）具体行动：一个工作重点可以包括若干项具体行动。
3）完成时间：在年度PPC中，任务型指标的完成时间一般要精确到月或季度。
4）完成标志：每项具体行动的完成标志，或者是工作重点的关键里程碑。
5）衡量标准：可以是时间标准、质量标准、客户评价标准、内部满意度评价标准等。
6）评价人：通常是与该项具体行动密切相关的责任人（非受约人）、项目的拥有者（Owner）、直接主管（发约人）。
明确了以上内容和逻辑关系，企业便比较容易通过信息系统来实现既定任务的分解。有些我服务过的企业以及客户，通过便捷的绩效管理软件、PC端或移动端系统应用（涉及任务的设定、分解、跟踪、反馈以及群组的相互联结），轻松地实现了对PPC的日常管理。
制定PPC需要花费一定的时间与精力，且沟通成本较高，所以不建议全体员工都制定PPC，而中高层经理人员最好都制定PPC。对于一般的低层级员工或者容易衡量绩效产出的岗位、层级较低的操作性岗位，企业可以基于岗位操作规范、专项奖惩约定，对产量、价值产出、单元计价等进行考核并兑现奖励。有关这个话题，我们会在后面进行讨论。
03
个人绩效合约形成六步法
无论是高管的PPC，还是在部门负责人、中基层经理人的PPC，其形成（制定）过程是基本一致的，可以采用下图所示的六个步骤。
第一步，明确需求收集来源。PPC的输入源于四个方面：上级的期望、企业的硬仗、客户的希望、个人的职责。对于高管而言，其PPC最主要的输入来源是企业战略重点（硬仗）及行动计划；对于中层管理者而言，其PPC最主要的输入内容来源是上级的PPC、企业战略重点（硬仗）及行动计划中与本部门相关的内容，以及自身岗位的重点职责、内外部客户的重点诉求；对于普通员工而言，其PPC最主要的输入内容来源是上级的PPC及自身岗位的重点职责。
第二步，开展PPC初步沟通。在通常情况下，企业可利用高层或中层战略解码会的时机，一并召开绩效政策和个人绩效合约PK会。会上，企业绩效管理负责人将就年度绩效管理政策、PPC设定规则、年度绩效管理推进计划向与会人员解释并适当举例，这样做便于听取大家的反馈，可以使大家掌握制定PPC的方法。
第三步，受约人自行拟定PPC。按照责任领域或职责分工，相关人员结合输入内容自行拟定PPC。在通常情况下，企业可在高层或中层战略解码会阶段性结束后，在会议间歇时间安排个人自行拟定PPC。例如，如果战略解码会是两三天的会期，可以安排在第一天或第二天晚上；如果战略解码会与个人绩效合约PK会隔周举行，可以安排在两次会议中间的合适时间。
第四步，受约人与上级沟通。在召开个人绩效合约PK会之前，受约人需要与发约人（即上级）进行简单沟通，听取上级对自拟的PPC草稿的反馈意见，就KPI、工作重点、具体行动等内容进行讨论，确保双方对此达成共同的清晰理解。
第五步，召开PPC评审讨论会（即个人绩效合约PK会）。参会人员与战略解码会的一致，会议重点是PPC的相互挑战（PK）。考核内容是否完整、工作重点是否突出、权重是否合适、指标界定是否清楚、相互协同是否纳入、目标值是否具有挑战性等，都需要在会议上进行PK—“请大家挑毛病”。这一步，是形成PPC的最重要环节，目的是确保PPC重点突出、指标清晰、权重合理、富有挑战、公平一致。
第六步，召开现场签约仪式。在年初的干部大会上，当战略宣传贯彻和硬仗部署完毕之后，便可举行企业高管的PPC签约仪式。中层的PPC签约仪式可以安排在部门（分/子公司）的年初工作会上举行（也可以专门举行）。这样做的好处有三点：一是仪式对企业战略有形式和逻辑上的承接，从战略规划到战略执行形成了闭环系统；二是会议开始时，员工期待硬仗的介绍，会议结束时，员工期待签订合约带来的“激情”，这可使员工有“撸起袖子加油干”的动力，有助于鼓舞士气；三是节约会议成本，一个会议两个内容，简单高效。
来源：本文节选自《战略解码》吕守升著，经机械工业出版社授权原创发布。