【总裁专访】融信余丽娟：一家房企区域公司冲千亿的8张底牌
从100亿到千亿，融信，或许只用3年
图：融信集团副总裁、第一事业部和第三事业部总裁余丽娟
文\潘永堂
融信，是谁？
2015年首破100亿，2018年提出破1000亿目标，融信用3年来实现百亿到千亿飞跃，这在地产圈堪称“凤毛麟角”！
杭州，是中国楼市品质之城，这里缺乏品质的企业会寸步难行，当然这里也是房价疯狂超越上海后又理性回落的震荡楼市，这样的“高门槛”楼市——也一度让不少外来20强房企交了不少学费。而后来者“融信”同学，用不到4年时间，再次刷新了品牌房企在杭州实现了0到100亿的速度记录！
100亿只是一个阶段起点，截止2018年上半年，融信权益销售位列杭州第二；同时，面对备受关注的杭州楼市，融信杭州掌舵人余丽娟更是自信透露：2018年融信在杭州目标是冲击权益第一，成为杭州销冠！
同时，余丽娟还透露一个更震撼的目标：
2018年，融信第三事业部的目标是挑战全口径销额超500亿，
2020年，融信第三事业部将挑战1000亿目标。
是什么让这家房企迅速跻身杭州开发商第一阵营？
杭州房企皆非等闲之辈，融信为何能4年破100亿？
仅仅一家区域公司，为何敢言冲击千亿规模新高度？
带着对这些问题的高度好奇和关注，地产总裁内参潘永堂专程奔赴杭州，3个多小时深度访谈了融信集团副总裁、第一事业部和第三事业部总裁余丽娟女士。
基于余丽娟总的系统解读，老潘特别总结出融信第三事业部冲击千亿的8张底牌，与君分享！
第1张底牌
前瞻布局：冲千亿最倚重布局拿地
你可能会好奇，冲千亿，第1张底牌是什么？
1．业绩大爆发的关键：前瞻布局和拿对地
回归本质，今天在中国驱动房企快速成长的核心是什么？
无论是面对2018年半年位列在杭房企第一阵营的融信奇迹，还是冲击千亿目标的再飞跃，余丽娟所总结的关键原因还是前瞻布局和“拿对地”。即房地产发展这么多年，无论是大小周期还是强弱周期，土地红利依旧是规模爆发与业绩爆发的关键源头。
余丽娟强调：“只要地的价格合适，拿对了，拿准了，这个项目在运营上就有了百分之七八十的成功把握，之后把产品做精彩，服务做好，运营做好，则是锦上添花而已。”
的确，在过去3-5年成长起来的房企黑马中，老潘看到无论是受益于长三角房价爆发的金地、正荣，还是受益于三四线布局的碧桂园、祥生、中梁，他们的业绩爆发，都核心源自前瞻的城市布局和拿地。
反过来，一些产品口碑极致但在投资布局上有所迟疑、保守的房企，公司规模越做越小，甚至被边缘化，实在令人叹息。
事实上，从0到100亿到如今半年度不到超200亿，余丽娟谦虚地表示个人在这样的大环境下作用有限，她把主要原因归功于公司拿地布局的战略远见以及资本市场大环境的宽松。而对杭州这个品质之城具体而言，余丽娟感慨到：“外来房企如果要在杭州做大做强，一是地要拿对，二是产品力必须过硬。”
余丽娟回忆，早在2016年时，融信杭州拿地非常坚定，那时杭州每次土拍，融信都积极参与，也因此一口气拿了8块土地，被称为当初“最敢买”房企，但很多事的评价，得用时间这把尺子去衡量一切，在随后2年杭州房价、地价双双倍增上扬之后，今天再回首，融信当初大体量的低价入市，眼光的确独到。
融信当初2016年低价大体量拿地的因，换来如今2018年位列杭州第一阵营和高利润的果。
余丽娟感叹，“拿地太重要了，拿地做好了，整个企业运行会省很多力；同时，土地拿的好坏，决定你挣不挣钱；至于后期到底挣多少钱，则取决于自身的产品能力和操盘能力。”
2. 千亿版图：杭州前三，辐射湘赣
未来3年做到1000亿
如何继续前瞻布局拿地？
聚焦一个大浙江，能否冲到千亿新高度？
事实上，集团对第三事业部提出千亿目标的希望之后，就把浙江地缘附近的湖南、江西划给第三事业部，这背后就已经暗含深层次的布局。在今年520融信三部在杭州的品牌发布上，余丽娟也第一次向公众介绍了融信ENERGY城市能量聚焦战略，其中最重要的一点就是聚焦布局长江中游经济带高能城市。
老潘分析核心有三大原因。
其一，当下房企要做到浙江楼市销售第一，大约需要700亿左右；考虑到未来3年时间的调控和棚改等影响，融信想单省破1000亿，依旧还是有空间瓶颈。而且融信在大浙江布局和拓展也还需时间，当下融信自身在大浙江区域的未来定位也是目标做到浙江前五，冲刺前三。
其二，融信在杭州2018年的业绩将是一个制高点。
2018年初融信集团希望第三事业部在杭州做到前三，但如今集团提出目标达成120%的预期，如果做到就有可能成为杭州第一。余丽娟预测，业绩达成的核心基础是前2年大体量获取的充沛土储，而且因为其他同行的库存也都消耗差不多了，所以这一轮融信确实有望迎来在杭州迅速胜出的窗口期。
事实上，余丽娟也表态，融信未来冲击千亿，最关注的其实不是在杭州一时能够冲到多高位置，而是强调持续深耕杭州，能够持续在杭州保持TOP3的领先位置才最为重要。
其三，基于杭州乃至整个浙江楼市的天花板，融信第三事业部冲击千亿需要两大城市扩张策略。
第一，必须下沉到浙江省内其它高能城市，否则没办法完成1000亿目标；
第二，短期即使是做到了浙江第一，如果没有周边湖南、江西两大省份的补充，也难以铸就千亿版图。
基于上述思考，融信2018年投资目标是大浙江80%，剩下20%在长沙和南昌进行尝试性进入。这其中，大浙江预计40%投资在杭州，而另一个40%是下沉到浙江省内其它城市。
事实上，在中国房地产城市轮动、城市下沉的趋势下，一线城市已经逐渐转为持有和存量资产运营，对销售贡献度越来越小，而反观强二线、弱二线、强三线则是未来3到5年的楼市主战场。
从这个角度讲，融信第三事业部大浙江纵深布局，外拓长江中游经济带，战略正当时！
第2张底牌 区域集团化
松绑“财权”，闪电激活区域
企业的本质，不是管理，而是发展！
在中国大型房企中，往往在集团管控模式选择中有两种典型模式，即一类是以恒大、龙湖为代表的集团强集权、强管控、强大脑的模式。一类是以万科、旭辉等为代表强区域、区域集团化的模式。
房企集团管控模式，本身没有最好，只有合适。融信将目标设定为三年时间实现从100亿到千亿的跨越，而外部环境行业竞争进入深水区，这个时候，融信集团选择了激活区域、放权区域、区域集团化的大改革。
1．分层的4+1事业部格局
以前是集团-区域公司-项目的三级管理架构，2017年11月融信进行组织变革，即把区域公司变成事业部，把周边区域并入事业部，把事业部的骨架舒展开来，形成新的“集团–事业部–城市公司”架构。目前，融信大致形成4+1的事业部格局。
4+1的格局是这样的——第三事业部辖属浙江、江西和湖南，2018年有望达到500亿规模；第一事业部包含福建、广东，第二事业部则包含上海、江苏；相对年轻的第四事业部包含了郑州、天津和太原等城市；而西南区域公司刚刚成立，即是4+1大组织中的1，亟待孵化快速成长。
2．区域集团化的400亿门槛
4大事业部规模悬殊，集团对于各大事业部理应有不同的管控模式，这是经营的必然。
事实上，在中国房地产舞台上，一个事业部如果拥有400亿以上销售规模和能力，其实已经相当于一个50强的集团化房企。
基于此，融信继续变革创新，提出凡是销售规模突破400亿以上的事业部，集团将进行投融资的放权，而融信第三事业部即将成为首个吃螃蟹者。
投融资下放给事业部意味着什么？
即第三事业部2019年之后销售等各种收入回款不用回到集团，而是直接在事业部内部层面封闭，这就让第三事业部有了投资、销售的双线支配权，经营会更灵活，这也是来自集团的信任。
对比之前，收到销售收入就要第一时间返给集团，而在支线，每个月都会资金计划，集团再拨付资金，这个过程中，很可能出现的杠杆和无奈是，即杭州如果有一块非常不错的机会型土地出现，但集团可能会因为最近的资金都给其他事业部拿地，已经没有额度，这就让原本的“产粮大户”尴尬了。
为何有一个400亿规模门槛？
余丽娟解释到，资金独立，投融资自主，核心为了实现资金效率的平衡和利益最大化。如果资金规模不大那还是集团统筹价值最优，因为集团可以在资源上可以更大效率和范围去统筹。
3．“投融资”独立后的裂变
投融资独立自主之后，事业部就变成区域集团。下属城市公司，再下属就是末端项目，而融信集团则定位于战略布局，未来集团就给区域集团一个3、5年战略规划以及诸如净利润率、IRR等经营参考标准，而区域集团就可以根据自己的能力资源去做自主发挥，销售得多，回款就多，就可以自主购买更多再发展的土地，然后快速滚动做大做强自己，最终区域的能力、活力会更自主的最大化发挥。
投融资独立后，事业部只需向集团缴纳一定的品牌管理费用，其他就在事业部层面自己自主分配。
放权之后，事业部会裂变更加迅猛。
融信集团站在全集团视角，也希望第三事业部立足杭州、扩张到长沙、南昌区域之后，可以把杭州的模式、打法在长沙等进行嫁接复制，未来长沙如果能够做到200亿，甚至可以考虑再独立裂变出来一个新的事业部。
事实上，这种裂变复制是高度可行的。当下的杭州第三事业部之前也隶属华东区域公司，一直拿地扩张到与上海规模相当后，就裂变为上海区域、杭州区域，随后又裂变为两大事业部。
未来值得想象的是，第三事业部1000亿时，集团也或将跃过3000亿！
第3张底牌 深耕是王道
江南王模式、先深耕后下沉，高货地比
1．稳健拓展：先深耕后下沉，做熟不做生
千亿是一个高增长目标，但余丽娟的思考反而是如何更稳健，更安全。
首先，对于拿地，融信约法三章。
第一，严格按照城市限价来计算售价、别侥幸；
第二，项目未来净利润须标；
第三必须是内生型城市，有产业支撑、供需格局良好。
其次，拿地纪律严格，才能让企业走得更安全。
但是现实中，融信发现在大浙江好多项目都算不过来账，指标理想的较少，在这样一种纪律下，余丽娟强调城市选择和拿地做熟不做生。即类似围绕在已经深耕或进入的城市，因为有成熟团队且对当地市场客群和资源更为了解，产品溢价的能力和信心会更强一些……这样项目成功的概率会更大一些。而且，余丽娟希望布局城市的产品价格最好与融信中高端产品战略相匹配，比如我们就不会去做售价5000元\平米的刚需产品，一来是本身对这类产品的开发经验相对不足，另外也可以避免出现过大的业务和管理体系调整。
其三，不是一味的天女散花、散点布局的机会主义，而是先深耕再下沉，往往这是最安全的做法。
第一，融信希望一些城市公司3年能够做到当地城市前五，如果做到前五了再到周边和下辖县市拓展，即先深耕再下沉；
第二、深耕的城市不需要太多，首选高能城市如杭州、宁波、嘉兴等市场容量客观的地方，而针对其他地级市可能会两三个组合在一起成立一个城市公司进行深耕。
第三，做熟不做生相对也是最稳健的策略。
很多房企在大本营做得很好，一旦走出去可能集团或总部的平台系统会遭遇水土不服，集团既有的优势可能发挥不出来，最终管理动作变形导致经营不利、事与愿违。
2．杭州攻略：一路一带策略，看好地铁红利
杭州城市如何拓展？如何持续发展？
上海的地铁红利已经显现，但杭州城市地铁红利还未绽放，这是余丽娟所强调的。
作为一个入杭四年多的“新杭州人”，融信在杭州的每一次选择，都是在最好的时间，用最快的速度，在最好的地段，拿最好的地，最核心的逻辑是融信杭州“一路一带”的拿地策略，即沿着地铁2号线获取地铁口1.5公里以内的优质土地，很多地铁口就在社区200米、300米、500米，未来杭州这个地铁红利，随着房子出售都让消费者享用到，同时对融信而言，也可以有助于促进销售和运营社区。
余丽娟提醒，杭州看上去很大，以前杭州人也不太愿意去萧山，不太愿意去余杭，但有了地铁之后对这个距离的感觉已经逐步弱化。未来一旦杭州迅速形成地铁红利和地铁公共交通习惯，地铁物业的价值会更加受到大家认可，房子的资产升值保值也更加稳健。即使房价稍微贵一些，消费者也会因为地铁物业出行的便利性而为其买单并觉得物超所值。
某种程度上，这种地铁红利，也是融信基于未来的一种安全投资。
3. 谨慎乐观：下沉三四线、高货地比
今天的土地储备的排名，决定了房企未来2年业绩的排名！
首先，以杭州楼市的超级黑马来看，万科是第一波在杭州拿地最多的，也因此迎来了万科的杭州爆发时期。第二波是融创的大幅度土储，而后有了2017年融创的杭州业绩爆发；第三波就是融信，仅仅是萧山，融信就有13个项目。
土储定未来，你能够在这个市场获取多少体量的土地，就决定了你的业绩幅度和高度。
其次，从目前政府调控和市场来看，杭州楼市的弱周期已经很难有第四波的周期行情，融信在500亿高度继续盲目乐观是不理性的。反过来，在资金层面，融信上一波土储，除了战略前瞻布局的眼光之外，彼时2015年、2016年的充沛资金也是最大的拿地推手。
其三、虽然一线和强二线经济基础夯实，但未来弱二线、强三线甚至强四线城市一定是规模的主场，尤其在资金紧张、现金为王的金融环境下，未来投资额相对有限，那么更多的下沉一则对市场规模贡献显著，二则3~4倍的货地比也能够发挥更大的杠杆价值。比如在浙江嵊州拿地15亿，但货值竟然高达80亿，显然这样的土地未来操盘也更加安全。
4．“江南王”模式的逻辑与复制
融信在杭州萧山有成片的土地，13个项目的数量一度让融信被媒体誉为杭州“萧山王”、“江南王”。
可圈可点的是，融信抢先进驻萧山，从第一块土地1.2万\平米拿地，到后来持续拿地1.3万\平米，1.5万\平米，再到如今最后一块3.2万\平米，融信在萧山就好比“坐庄”一样，每一块土地都参与，最终也成为萧山土储的最大赢家。
成为”萧山王”后，融信就具备一定程度的区域定价权。
因为，在后续拿地中，融信是拿到了也赢，拿不到也赢。
因为无论是别人还是自己高价拿到了土地，都相当于给融信之前的低价土储做了最好的宣传广告，市场售价预期会更加坚挺。
同时，这种模式也让融信在萧山区域能够平稳地超越行业周期。由于定价权和低价低位，因此融信的“萧山王”模式就非常稳健，也让其他竞争对手很难PK生存。
余丽娟坦言，融信获取区域高价土地，那么就必须把产品做到极致，才能尽量不亏、甚至少亏。但是因为前面土地和项目足够多，因此哪怕作为区域标杆的高价土地项目亏损5000万甚至1个亿，也可以通过前面的项目利润进行平衡，所以通盘考虑下来整体的收益还是理想的。这是一种全局性的胜利。
截止目前，融信希望把这个萧山王模式复制到宁波等地级市。
事实上，未来融信千亿版图中，余丽娟希望杭州可以一直是稳居在杭州TOP3，树立整个大浙江的省会标杆效应。融信要把杭州领先的产品品质和产品观输送到浙江各个地级市，因此，杭州是制高点，是大浙江的产品标杆。
图注：访谈之后地产总裁内参与访谈嘉宾余丽娟总合影
第4张底牌：开放合作
加大收并购权重，至少30%收并购
冲刺千亿过程中，余丽娟强调战略重要，但也不要画地为牢。
开放心态和创新思路，将为自己赢得更多机会！也因此，在经营合作上，融信第三事业部采取全面开放、合作的态度。
1. 青睐收购：未来收并购至少占30%
之前融信在杭州90%都是招拍挂，未来是继续招怕挂，还是增大收购？
对此，余丽娟坦言内心更倾向于收购。
有条件应该还是多做收并购的项目，虽然隐形风险会较多，但核心是利润率会相对不错。而相对招拍挂目前价格高，没有太多经营和利润空间。也因此，余丽娟给投资团队强调，未来收购的占比至少要做到30%。
事实上，今年在长沙融信刚收购了一个马上就进入预售节点的项目，融信占股60%，负责操盘。还清银行到期贷款并装修售楼处后便可快速开盘，整个货值高达10个亿，相当于只用了全盘货值的10%不到的资金就可以发挥出四两拔千斤的双赢效果。
的确，收并购核心还是看时机。
近两年，杭州城市房价上涨，收并购机会少之又少。但2018年下半年伴随更严厉的调控、融资收紧等，预计会有大量收并购机会。
而在招拍挂层面，融信未来拿地上将更加谨慎。70%的土拍都会参与，但只会考虑拿其中的10%。
余丽娟坦承，高价的地块不会在考虑范围内，优质低价的地块才是首选。
2. 有限合作：要么并表，要么操盘，不做财务投资
合作开发，是大趋势，也是未来楼市的主旋律，更是当下百强房企的共同选择。不同的是，融信合作开发更深入。
余丽娟坦言，目前融信全集团应该与地产30强房企几乎都在合作。
客观来说，融信有很强的合作意愿，但是在合作方式上却是有合作纪律和原则。
目前融信强调要么并表，要么操盘，融信不做纯粹的财务投资。
在合作策略上，类似一二线城市，大多20强房企其实都比较擅长，所以可以各取优势，优势互补。
比如2018年资金收紧后，银行额度更倾向于30强，50强就有点为难，而100强以后基本是拿不到；同时，央企就比民营企业融资更有优势，民企融资开发贷可能会上浮25%~30%。所以合作开发，就能够优势互补，1+1大于2。
又比如在三四线，融信第三事业部一点都不纠结，如果合作方在当地有品牌积淀，融信会坚定选择并表和获取利润。
余丽娟坦言：如果只做财务投资就不合作了。其一、你对事业部的指标没贡献；其二、冲千亿过程中团队很重要，融信要培养自己的团队，如果做财投，就直接变成投资公司的玩法。
其三，做地产，有规模才有江湖地位，如今融信在杭州市场规模领先，同行在土地市场总能相遇，还是合作更有利于发展。同时，融信第三事业部因为规模优势，而且一直比较讲究信誉，业内口碑良好，往往谈判过程中也相对比较主动，具有一定的合作优势。
所以要么并表，对集团上市报表指标有贡献，要么操盘锻炼团队，如果两头都不靠，那融信就会自己再去找合适的项目。
3. 新部门：行业少见的“合作项目管理部”
“融信三部我还特意成立了一个合作项目部，这应该在其它的房企是很少见到的。我有专门的合作项目管理部，而且有专门的合作项目部负责人。”
目前融信与30强基本都有合作，管理的权益货值也高达100多亿，如果是全口径，可能后期还会翻几番，基于这个合作体量，融信成立了行业少见的新部门——合作项目管理部。
其一，合作项目管理部，核心就像一个项目公司，部门负责人相当于项目总，只是管理了10多个项目，然后下设营销条线、成本条线等专业人士。
其二、合作项目管理部，在合作态度上保持虔诚和尊重。余丽娟强调，与融信合作项目，所有的合作没有小事，哪怕伙伴比较基层的员工跟融信对接，都必须高度重视，因为他是代表股东的意见。
其三、除了双方诚恳合作外，合作项目管理部也针对所有合作项目进行监督、管理和服务。
比如经营知情权，即使项目营销不是融信操盘，但对整个项目认筹节点、开盘节点、转化率如何等等都需要了如指掌，同时对合作项目资金会进行严格监控，比如账户上的资金数量、走向和开支都需要非常清楚。
比如针对经营预警方面，融信合作项目管理部需要针对项目全过程监控，尤其是关键阶段不能出差错，比如管理部会进行项目预警，提醒双方；如果在过程中发现项目有重大风险，管理部会给合作伙伴发函正式交涉提醒。
第5张底牌：双向跟投杠杆
双向跟投杠杆，高收益低风险
如果组织不能同心同德，人才不能人尽其才，短期冲千亿是不现实的！
跳出战略为王的逻辑，万事还是靠人，无论战略，还是执行，人，都是关键！
虽然一家卓越房企需要法治，而非人治，都努力消除对“优秀人才”的依赖，甚至是消除对人的依赖，而是依靠战略、依靠平台、依靠机制文化取胜，但这个经营观与重视人才本身并不矛盾。换句话说，在强化战略、投资、机制、文化之后，再强调如何让职业经理人有主人翁精神，让骨干员工做企业的同心者、同路人，让人尽其才，人尽其用，这就前后融合、知行一致了。
融信跟投制度中跟投人自有资金根据不同级别有不同限定，城市公司总经理额度最高。
同时，在第三事业部中，从副总裁、专业条线总监到高级经理骨干，依次的跟投倍数是也不同。其中，总监以上都是强制跟投，而高级经理是自主选投。
事实上，老潘一直认为28原理渗透在方方面面，比如一个企业，其实是占比20%的管理层和骨干影响了企业80%的增长和发展。也因此，能否最大化激发管理层和骨干的能量，才是一家企业组织激励的关键。
但是另一方面，企业追求增长和盈利是常态，更是必然，更关键的问题是如何从机制上少亏损、多盈利、多增长？基于此，融信跟投是双面法则——即跟投项目不保本，盈亏杠杆一致。
如何看待双向杠杆的跟投政策？
融信跟投是2017年11月才开始推行，并且要求2017年1月1日之后的项目都需要追加跟投，为何是这个时点推行？
原因可能有三点。
其一，这个时点恰恰是地产行业整体进入调控动荡期，如果操盘不专业、组织不高效，可能就会让项目和整个企业最终投资失败，甚至亏损。
其二、融信从100亿到千亿正在规模、布局都在迅速扩张，有很多新人招聘进来，而目前整个地产圈人才很多都比较浮躁、镀金转会的不少，融信如何在业绩急行军中让所有融信新人老人融合在同一目标、同一文化中来，跟投是一个很好的手段。
其三、房地产是一个高风险且资金密集型行业，没有跟投前都是大股东一个人承担风险，跟投之后融信希望与众多高管、项目高管、关键操盘者一起共享收益，共担风险。同时，跟投也最有利于整个团队劲往一处使，减少内耗。
简单的说，这是一个高收益与低风险的选择问题。
第6张底牌：大运营提速
独特运营法则：4保3抢2提1正
冲刺千亿，强运营是守护神，也是加速器。
1．独特运营法则：4保3抢2提1正
4321法则是余丽娟面对未来地产形势提出的运营打法。
其一，4就是4保，第一个是保回款，第二个是保品质，第三个是保满意度。而第四个保就是保节点，在融信第三事业部，如果你项目里程碑节点破两个，那项目总就要下课。
其二，3抢即是围绕项目效率运营抢开工、抢开放、抢开盘。基于此，融信第三事业部提出了指定项目的2569法则。即2个月开工，5个月示范区开放，6个月开盘，9个月现金流回正。但2569法则并不是强制下达给每个项目，而是项目总根据自身项目情况进行申报，如果完成则享受专项的团队奖励。
其三，2提是提利润率，提IRR。运营说的提利润率不是针对拿地12%去上提，而是针对原有项目的一些利润率，比如说你原来拿的是8%，你要努力提升到8.5%到9%。
其四，1正就是融资性股东现金流回正。这里现金流回正有两个概念，一个是经营性现金流回正，一个是融资性现金流回正，比如项目银行开发贷下来，也算回款，算现金流回正。目前融信考核的是融资性现金流回正。
值得一体的是，当下金融环境下，融信强调保回款是重中之重。
余丽娟年初就预估，2018年金融环境会非常紧张，到了年中发现越发严峻，二季度土拍市场比一季度就有所降温，各大开发商拿地都非常谨慎，预计三季度会更加严峻，到了四季度或则明年上半年，就会有些房企甚至出现资金困境。所以对融信而言，保回款一则能增加自身安全系数，同时也可以伺机而动，在四季度或明年去收购一些优质的项目或公司。
2．独特的2569法则
一旦你要走上千亿之路，没有别的，必须高效周转运营。
无论是杭州，还是浙江地级市，融信第三事业部也鼓励增速提效，并提出适合第三事业部的2569法则。
首先，从杭州来看，目前融信杭州货值还有1000多亿，2018年能够推出600多亿，销售去化率会很高，将高达500亿左右。事实上，类似融信杭州1季度获取的土地，小项目基本到2018年底就能清盘全部售罄。即使在杭州楼市，今年融信也会有3个小项目要求1年内全部清盘。
其次，周转与品质并不矛盾，融信要在现金流回正之前抢速度，比如售楼处该去借地就去借地，该复制就复制，不能纠结；现金流回正之后，团队也能心态更从容地以品质为前提管理项目。当然，在杭州，融信可能只有30%不到的项目被要求高周转，而70%项目更是强调做成区域标杆，做品质的中高端产品。
其三，高效运营要控制土地规模。大项目开盘不一定会现金流回正。如果你的项目体量很大，比如超过20万方的项目，基本上都需要两年以上才能回正。所以，在浙江地级市，融信会更青睐选择规模较小的项目，超过20万方就会非常慎重。
2569法则在融信三事业部是申报制，只要项目申报就会预留一个奖励包。
即一线项目高周转申报上来之后，事业部会把大的奖金包切出来，未来项目一线只要做到2569高周转，这些奖励就分给这个项目的团队。这项奖励政策在融信集团还没开始推行，第三事业部是先行先试。
第7张底牌：产品3化策略
地标化+标准化+品质化
如何冲击千亿，产品打法如何？
对此总结余丽娟的思考，核心有三点。
第一，在区域要做到板块最好，树立溢价效应和品牌扛大旗的效应；第二，冲击千亿，必须标准化；第三，融信冲千亿时间很短，过程中产品交付累计翻倍式的递增，必须保品质，否则交付一旦出问题，客户口碑高风险，那么冲千亿势必受阻。
1.地标化：做区域标杆，地级市溢价30%
融信，从福州大本营起家到品质之城杭州深耕，对“品质”二字的在乎只有增强，没有丝毫减弱。
融信，一直坚持做中高端的品质豪宅，虽然未必成为城市的最核心地标，但在很多区域都是板块中心地标。截至2017年底，融信超过5300亿的土储中，超过80%货值、超过60%面积位于一二线城市的黄金地段。杭州更是如此，沿着地铁2号线一路一带去择点布局。
余丽娟介绍，曾经亲见融信在福建某个城市尝试打造各个方面都做到城市最好的品质项目，当然价格也是高出周边一大截，最终销售遭遇了不少的困境。余丽娟执掌第三事业部后，坚定做区域标杆，深度研究客户和对标竞品，把客户敏感点等最重要的方面做到最好，而不是把所有都做到极致，保证功能和品质完全满足客户需求，也替客户省掉不必要的成本开销。
在余丽娟看来，房地产其实有一个明显的品牌效应。尤其在20强云集的杭州楼市，你的企业和产品必须要有自己的亮点和标签。
在杭州，融信计划拿出10%占比的项目来挑大旗。这10%的项目，不仅价格是区域最高的，而且品质也是区域最好的，而且一定是主城区的项目。
余丽娟强调，离开主城区的中高端项目，往往消费者就不太会记住你。反过来，杭州主城区的明星中高端项目，也会带动众多萧山项目的销售和溢价，这本身就是一盘棋。
杭州如此，在浙江各个地级市也是如此！
2．冲击1000亿，必须标准化
快速冲击1000亿，如果没有标准化，事业部肯定跑不快！
产品线在融信之初是一个缺失。集团针对公馆系等产品线有一个ABCDE的划分，但这种划分更多是成本语言，即是产品配置等级的语言，未来融信第三事业部会加速产品线的标准化落地和实施。比如融信澜系基本上可以做到90%复制，不仅仅是案名，核心是户型、外立面、样板房、售楼部、景观等都可以深度复制。于此同时，融信第三事业部更率先于集团提出了【HELLO社区】产品价值体系，通过“信·美·好”三项建设原则，开始尝试对于社群运营模式的探索。
此外，余丽娟还分享了一个细节。其实样板房、售楼处的软装模块，其实是可以复制循环使用的，即一套软装按照不同项目的销售节奏，可以用2到3次。比如沙盘底座、灯具等。
3．保品质：维权“赋能”好产品
杭州和其它市场不一样，它的品质在产品中权重占比很高，同时，也是一个消费者愿意为品质买单的城市。而对比其他城市高品质可能会曲高和寡，这本质是一个城市客群认知和意识的差异。
在杭州，买房群体是成熟、理性、挑剔的。
比如很多业主在销售过程中就开始对样板房提改造要求，他们觉得不是要等到交房时再提意见，而是在施工过程中甚至之前就提前拉群提建议，这样才能将交房入伙问题提前“预防掉”。事实上，在杭州消费者和产品研发者看来，的确，7分主人3分匠人，一个项目做得好不好，70%源自主人对匠人的要求。比如融信杭州创世纪就有业主说未来厨房要放洗碗机，至少要在某个地方预留改造空间，对此，融信就在交房验收前就提前解决了这个问题。
对比融信在杭州的项目交付，2018年余丽娟提出“保品质”的战略导向。
对融信第三事业部而言，最初拿到的3块地已经全部交付，然后2018年是空档，但2019年就会有大批交付开始，所以余丽娟在2018年就前瞻性地提出一个保品质战略要求。并成立专门的工程管理部，要求人员天天去项目工地上找茬、找漏洞，去把所有潜在问题都提前发现和解决好。否则一旦海量项目交付，很容易出现系统性风险。
第8张底牌 文化加油站
文化越简单纯粹，越有不简单的力量
文化，是一种看不见的力量！
制度，永远是有漏洞的，是有灰色地带的。
但企业经营却希望员工在任何时候都与企业是同路人、同心人、处处为企业考虑。所以，企业仅仅靠有限的目标、制度、流程、考核的力量是不足的，员工贵在自觉、自燃、自我驱动的内在力量。
从这个角度来讲，文化的力量是无限的，是可以覆盖制度所覆盖不到的地带，并驱动员工成为操心的员工，同心的员工。
每家房企都在规模为王下强调文化的建设。对融信第三事业部而言，余丽娟对文化理解前瞻、深刻又务实。
其一，冲千亿，信心比黄金重要，第三事业部的长远战略规划能够给员工最大的信心。
余丽娟坦言第三事业部招兵买马过程中提问优秀的应聘者，你们为何离开以前薪酬并不低的公司？大多精英的回答都是缺乏项目，看不到未来，精英们耗不起这个时间窗口期。
反过来，融信三事业部，去年200亿，今年500亿……融信人都自带“激情”，与业绩同行，这是一种踏实，更是一种自信和信心。
其二，最好的团建是带着团队打胜仗。
的确，业务低效或一团散沙，团建娱乐活动频频，这不是好的组织。
带着团队打胜仗，不断的打胜仗，就会让团队内部冉冉升起一股自豪的荣誉感，就会个个信心十足。
余丽娟坦言，融信其他事业部同仁过来三事业部交流，都一致评价第三事业部很可怕。原因是2018年提出500亿目标，三部每一个员工都很相信，每个人心中都有一种必胜的信念，这很可怕。其次，第三事业部管理层都非常稳定？为什么？
余丽娟解释，带着团队打胜仗，更容易积累革命友谊，一起经历过艰苦的时期，这样的情感会更深刻，团队凝聚力会更强！
其三，简单公正的文化，容易孕育巨大的文化力量。
做地产都是很苦逼的，但在三部，在业绩三连跳的高增长压力下，在每天加班加点高强度工作下，大家还是那么开心和保持一个积极阳光的状态，核心源自融信三部的文化非常简单，权利的距离非常短。
余丽娟强调，融信第三事业部没有老大文化或是权力文化，大家开会都是激烈的争吵辩论，定好结论后就不折不扣的执行，这3、4年来一路争辩、一路胜仗、一路简单高效，反而大家越发习惯和享受这种简单文化的不简单力量。
老潘感慨，对比其他房企，有些因为内耗、正副职制衡、家族人士与职业经理人、空降兵和老臣子……彼此制衡、内耗不断、老板一言堂等等原因，最终企业组织文化心寒，而反观融信三部，评价公正是一个企业文化的基础。
即在融信三部，任何员工不需要考虑“站队”，大家都为结果、效果负责，为共同的目标负责。
员工每一次加薪、每一次升迁，或者一个员工被开除，这些都是一句清晰、量化的考核决定的，员工干得好就升，干不好就做朋友，不做同事。
余丽娟坦言，这种简单的文化让团队非常有战斗力！
面向未来，余丽娟坦言：“当第三事业部区域集团化后，事业部就变成一个大脑，比如把产品和HELLO社区标准化做好、把ENERGY战略投融资布局做好，把企业文化做好，从后端去服务前端城市公司；而城市公司好比四肢，负责把千亿目标分解执行，把运营做好，把利润管好，把节奏做快，把产品做好……未来必须前瞻布局，高效协同，才有条件做1000亿。不然1000亿目标就是一句空谈。”
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