量子咨询分享：快递体系操盘手的决策竞争
图：网络
文：量子资讯
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今日分享：快递体系操盘手的决策竞争
2019.12.20
前言
在快递行业，每一家品牌企业背后都有一位操盘手在帮助行业大佬们在决策竞争方向，预演走势，制造趋势。
例如：阿里入主申通，阿里的操盘方式给申通带来的不仅仅是先进的平台快递思维，更多的是阿里的入口思维，阿里并不会在“传统快递”的基础上去升级申通，阿里需要申通具备的是高科技互联网快递。
企业操盘手就是为别人企业做管理的人。有效解决企业系统建 企业操盘手设、提高企业利润、用最实操的方式，促进公司最高层管理文化高度统一，从而强大企业。解放老板，不但老板让公司干部帮你完成工作，还要让干部帮你完成思考。
用操盘的心态驾驭企业，达到更宽广格局,把握得很好，能够根据企业的要求掌握管理最优的时机，熟练把握建立和管理的技巧，利用人力资源来在一定程度上控制企业的发展，发现管理过程中的每个细微的变化，从而减少企业风险的发生。
那么，快递企业有那些操盘手，比如圆通的潘水苗就是操盘手之一。
下面分享企业操盘手的三个层次。
引导文：在快递行业，网点公司加盟商的资金流就是总公司的资金盘，存量业务既是存量资金，实际上，总公司每一次的政策异动，本质上就是资金盘的调查，总公司的资金操盘手根据总部下达的指令，分管部分轻量级资金，并按要求操作这批资金，在日常盘面中进行有计划的交易（包括对敲、对倒等虚假交易等）。
在快递行业，网点公司的业务指标与政策返点就是分管部分轻量级资金规划，在操盘手的资金规划中，有很大一部分作用于市场竞争优势，比如运能上的规划需要到边到角的政策去平衡，讲简单了，通过给有填仓货的网点匹配一定定量的政策来降低中转成本。
快递行业的资金操作非常明确，例如：买面单2.45元，0.5公斤以内免中转费，1公斤以内中转费0.8元，网络建设费0.1元，指标返点0.7元。
如果拉均重0.8公斤，那么实际中转费0.8元，如果0.5占比50%，那么平均中转费0.4元，结果是该网点发件成本2.95元。
该网点市场快递费均价3元，该网点实际上运营综合成本0.45元，该网点返点收入0.25元，营销收入0.05元，合计0.3元，经过省区资金规划，以50天为返点周期，该返点实际上是2.95元中抽离出0.7元的成本返还，实际网络发货费为2.25元。
设定该网点日发货2万单每天，该网点50天在总部存量资金70万。
评语：总公司的存量资金实际上就是全网加盟商的存量资金，存量资金除派费版块从发件网点卖面单到派件网点次日到账，正常存量3～7天，返点存量资金则高达50～60天，以3300万单为例，每天近亿元资金存量在全网运行。
从省区对网点管理的需求上去调动资金存量为扶持政策就变得很简单了，资金存量按网点公司的经营环境划分为ABC三个等级，以不同的返点政策进行调平进行激励与扶持，经营好的少返，经营困难的多返，本质上就是资金调整管理。
引导文：在通达系，长时间以来所有网点一直困惑为义乌价格战降派费这个事实，实际上全网用降派费的方式参与义乌市场价格战竞争，正是总公司在资金管理中产生的“成本围栏”决策在发挥作用。
根据总部的项目规划，分管部分重量级资金，并按要求负责这个项目的实施，资金布局管理，对下级操盘手下达交易指令，随时进行目标项目的图形技术修正等。
在快递行业，总公司对省区独立核与大区规划价格战就是分管部分重量级资金，讲简单了，总公司有近90%的业务量是在“利润围栏”内，是总公司赚钱部分，既义乌广东以外地区，成本高50%。有近10%的业务量在“成本围栏”外，既义乌广东地区，成本低50%。
无论那一家品牌快递，每月所产生的利润大小取决于资金管理的规划参与市场竞争程度，比如说，某快递品牌想在市场占有率上有所突破，不得不把，义乌广东地区，市场部，云仓件，一客户一申请，这些“成本围栏”外的业务量占比扩大，同时把网点公司业务指标提高，把网点存量资金周期缩短，返点提前至一周。
这样，只有资金存量规模扩大到四倍，快速返点，直接对50天存量资金返点的同行进行压制，讲简单一点，一周一返的返点资金早就用于市场开发的流动资金，然而，50天一返的却在面临资金链断裂。
评语：总公司对“利润围栏”与“成本围栏”的比例设计是品牌快递全网资本管理的命运决策，如果是网点资金操作中设计上没有定位合理，就会导致网点公司在竞争中产生业务流失，如果是全网性的，那么总公司不得不在“利润围栏”与“成本围栏”的比例上进行调整，如果比例上占比达到33%～50%，意味着资金管理正在失效，导致存量资金留存率缩短，总公司不得不靠融资与借贷来填补周转资金，讲简单了，网点的政策设计上没有竞争力，全网没有体量去平摊成本，导致中转成本过高，总公司不得不把流动资金填补上，否则就会面临中转停网。
引导文：在快递行业，品牌快递上市，其实就是资本运作阶段的开始，从市场占有率的角度看资本，就是价格战的开始。
对品牌快递管理集团体系的庞大资金群，是对客户负责。策划、组织和实施重大资本项目的运作，并根据项目运作规划，指导并管理下属一级项目管理员的日常运作，监控下属二级操盘手的具体实施进度与图形技术修正。同时，及时化解来自市场、政策和客户等各方面的风险与潜在风险。
从快递行业竞争来看，总公司对股市干预与项目造势就是重大资本项目的运作，比如宣布一些新项目，项目本身并没有实施并且产生业务，恰恰是项目本身的期望值在推动股市的上涨，总公司可以在项目宣布之前增持，然后在新项目之后股票涨价之后抛出一部分来套现，把套现资本再进行增持或投资，如果资本运作得当，既使全网增量部分不赚钱，利润已经从资本市场上赚了回来。
比如某品牌快递临近解冻期，因为该品牌快递股价已经处于高位，很多股民急于在解冻后套现，该品牌为了防止解冻后市值暴跌，提前二个月在网点资金操作与资金管理上进行全网上调，使全网发件量停止增长或率降，促使处于高位的股价逐渐回落，随着解冻期的临近，本该抛出的股民也逐渐进入了观望期，成功的阻止了股价市值波动风险。
评语：快递行业资本运作不仅仅只是简单的股票市值体现，更多的是通过资本运作优化中转设备智能化去降低成本，通过资金存量运作去购买金融产品获得收益，通过资本竞争作用于品牌业务体量产生规模效益，等等，简单的讲，通过资本运作让钱生钱。
一个快递品牌在市场竞争中，资本运作已经成为释放竞争压力的防波堤，只有资本竞争上的优势才是品牌快递真正的闭环优势。
结语：品牌快递一定要有“资金操作思维”，打好网点公司资金存量这一战，再是打好“资金管理思维”这一战，确保总公司在“利润围栏”与“成本围栏”与同行竞争中健康成长，最后是资本运作竞争，在规模竞争中有资本空间形成闭环竞争力。
实际上，多数退出快递历史舞台的三四线快递，都在“资金操作，资金管理，资本运作”上没有进行决策规划，只是盲目于应对于跟风，失去了市场占有率快速积累品牌口碑积累的支撑基础，消失在竞争赛道上也很正常。