企业文化分4种,你们公司是哪种?
来 源|组织与人才发展研究院(ID:IOTD2019) 作 者|王布悦 IOTD研究院顾问
案例:麦当劳餐厅
它的特点在于所有的分店均提供统一的产品,其核心价值观是维持有效率的、可靠的、快速以及流畅的生产过程。
新员工一开始只从事某一项特定的工作(如制作油炸食品),员工从事该工作几乎没有任何自主决定权,因为食品原材料是由供应商进行标准化包装后送到各分店的。
长达350多页的规则手册是每位员工学习和接受考评的依据,涵盖了员工衣着和工作行为等诸多方面。
员工获得晋升的前提之一就是要了解这些规则和政策,餐厅内部的员工晋升遵循一系列特定的步骤,等级型文化的特征是工作环境受到严格控制。
获取利润、避免亏损、获得细分市场优势、扩张以及保持稳定的客户基数是组织的主要目标。
市场型组织的核心价值观是竞争力和生产力,相对应的,市场型文化的运行也主要通过市场机制、竞争动力和货币交易实现。
市场型文化的基本假设是外部环境充满了敌意而非仁慈,顾客很挑剔,只对价值感兴趣,组织的职责是提高其竞争地位,管理层的主要任务是驱动组织获得更高的生产力、成效和利润。
案例:飞利浦
20世纪90年代,飞利浦在欧洲的市场份额大幅下降,出现亏损,这促使飞利浦决定努力提高竞争力。
在新任CEO的领导下,这家全球性组织将公司文化从相对自满、傲慢的等级型转变为以关注客户、资产的溢价回报以及提高公司竞争力为驱动力的市场型组织。
飞利浦通过举办三场年度会议对绩效进行评估,建立新的扩张目标,这些干预措施使得公司文化发生了显著变化,转向市场驱动型文化,并最终实现新的发展。
工作环境的最佳管理效果是通过团队协作和员工成长实现的; 最好把顾客当作伙伴; 组织的职责是营造人性化的工作环境; 管理层的主要任务是给员工授权,提升他们的参与度、敬业度和忠诚度。
案例:皮克斯
部落型文化的一个典型案例是皮克斯,这是一家非常成功的动画电影制作商。
皮克斯一共制作了11部影片,每部影片都票房大获成功,而且均获得了奥斯卡奖项提名。皮克斯的成功就归功于部落型文化。
通常,大部分电影公司依赖于汇聚名气大的人才,为他们提供资源和自由空间。但皮克斯恰恰相反,它形成了一种紧密联结的文化,成员密切配合,进行大量协作,彼此学习,努力优化每一部作品。
每个人都会从公司其他人员——不管是管理人员、实习人员还是高级动画师——那里获得一个很棒的想法或者产品时,他的反应都是:“哇,这是一个超级棒的想法,如果我想增加更多的价值并让它变得更好,那么我需要加快个人的制作进度。”
公司职务和职位与好想法的产生之间没有必然的关系。
委员型组织的主要任务是开发新产品和新服务,为未来做好准备。
不同于市场型或等级型组织,委员型组织的特征是没有集中的权力和权威关系,它有动态的、富有创业精神和创造性的工作场所,人们乐于冒险和承担风险。
案例:3M
创建于1902年的3M公司享誉世界的就是其异常强大的创新能力。
在3M公司,创新思路经过实验后,就成立一个新事业开拓组。这种新事业开拓小组被称为创新产品小组,是3M创新支援系统的基本单位。
这种小组具有三项重要特征:
由各种专业人才共同参与完成无限期任务; 小组成员都是志愿者; 具有相当的自主权。
创新小组的成员至少要包括技术人员、生产制造人员、营销人员、业务人员,甚至财务人员,而且他们必须全部是专任的。
3M也明白,在这种制度下,有些成员也许并不能立刻派上用场,有可能造成人才浪费的现象,例如在产品开发的初期阶段,大概只需用三分之一的生产制造人员。
但是3M愿意付出这种代价,以便使所有工作人员专心一致、全身心地投人工作。他们的观点是,惟有指派专任工作,オ能促使员工全力以赴,专注于一项任务之上。
这种宽松、和谐的创新精神,成了3M公司不断推出新产品,在激烈的国际市场竞争中保持活力的根本。