经理人精进系列：员工奖励，除了谈钱，还可以谈点别的吗？

'跟员工不谈钱的工作与承诺就是耍流氓', 话糙理不糙，这是商品经济下契约精神的体现。

但在很多咨询诊断项目中发现，企业对于各层级的管理者以及工人在精神层面的奖励或激励缺乏这方面的制度建设；除了机械的绩效考核就是简单粗暴的纪律惩罚，导致员工士气低落，干部没有工作的激情与活力，而企业丢掉了精神层面的奖励与激励，导致损失，看不见的内耗更是巨大，甚为可惜。

来自T&D 第四方深度诊断团队的几点见解与管理建议，供客户们与更多的企业家参考。

-白华永 T&D 首席质量变革顾问

撰 文 |  白华永

文 审 |  T&D 第四方深度业务合伙人

实践1：

让榜样无处不在

没有对比，就没有差距，也就没有伤害

对一家好的企业，总是在市场营销线，研发设计线，工艺技术线，运营交付线，品质改进线，内控风险线等各线条树立榜样，标兵，或以员工名字命名的技改或班组，尽管各家称呼可以不一样，但足足的荣誉感是共通的。

对于一线工人，鼓励“小改小革”；小改善，大奖励，高频率

当年去审核东莞三星电子的时候，其对于一线工人分为三个级别：新手，熟手，老手，其中老手的效率在熟手的1.5-2倍，每年的“老手”员工经过严格的QCDS指标评价后，其本部社长亲自到现场给获得该奖项的员工颁奖，满满的仪式感，奖励一个人，激励一大片。

对于经理人，鼓励强化荣誉感；

最好是精心设计的荣誉标识与充满仪式感的场景，让获得者若干年都印象深刻，作者本人在之前服务的企业里面获得的奖牌也至今保留，授牌场景更是历历在目。

华为平安阿里腾讯对于内部优秀专家，管理人员，供应商，讲师的各种荣誉称号与评选更是堪称业界标杆，尤其是华为的奖项更加包含了对外部咨询变革顾问老师的奖励，足以产生让“士为知己者死”的豪迈情绪感染力。

实践2：

不与员工争名

让平凡人成为英雄

成功的企业往往是老板退居幕后的企业，让更多平凡的员工不断成为明星与英雄。

你鼓励什么，你就会得到什么

让一线员工，让各层级经理人成为建功立业的英雄，这家企业的管理机制是智慧的，老板是高明的。但“英雄”的标准不能模糊，不能错位，对于管理上的“救火英雄”不宜过多鼓励，而应鼓励治未病的“消防员”。

实践 3：

让骨干有信仰

Start with Why

这年头，最难的就是信仰。

但作为一家不断追求卓越的企业，你必须在这方面下功夫。让所有员工都有信仰，这不现实，也没必要；但核心班子，管理骨干必须尝试去做，否则干部队伍很难内生战斗力。

结语：

不是所有的东西都用钱能搞定的

真心把人当人看，而不是仅仅购买员工的“一双手”？

这非常重要，作为管理者，发自内心的尊重以及让下属感受到这种尊重，会产生不一样的力量。挑战员工的潜力，必须建立在尊重的前提下，丰田深谙其道。

亚伯拉罕·马斯洛（1908.4.1-1970.6.8）

马斯洛感到五层需求的层次架构不够完整，自我实现，并不能成为人的终极目标。他愈来愈意识到，一味强调自我实现的层次，会导向不健康的个人主义，甚至于自我中心的倾向。我们应记得他说过“缺乏个人超越的层面，我们会生病……我们需要'比我们更大的’东西……人们需要超越自我实现，人们需要超越自我”。　

1959年以后，马斯洛对东方文化的研究促使马斯洛反思他自己已经创建的人性观，结合他对自我实现的人的精神生活与行为方式的深入研究，他发现人类天性中还有一种固有的精神维度，那就是作为最高需要层次的精神的自我实现或超越的自我实现。

15年后，马斯洛在他去世前发表了一篇重要的文章《Z理论》（Theory Z），他在文中重新反省他多年来发展出来的需求理论，并增加了第六个需求层次，进而归纳为三个次理论，即「X理论」「Y理论」及「Z理论」，即建立自我，追求无我。

管理的本质就是就激发人的潜力与释放人的善意

优秀的管理者，都是洞察人性的高手。比如：平安的马明哲董事长，华为的任董，美的何董，阿里的马老师等。

作为企业经营者，也需要给自己的企业做一个激励制度顶层设计

员工在于什么，就激励什么；而员工的需求是动态的，单身时的需求与成家后的需求，做职员的需求与做管理者的需求都在变化，这需要我们的制度建设要匹配高度员工的需求。

匹配度越高，杠杆作用越明显，员工的士气与敬业度，团队的战斗力以及对企业的贡献度就会明显不一样，这是“花小钱，可以办大事”的管理创新与尝试，企业决策者不应该放弃这个选项，更不应忽视这里面的巨大管理价值。

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