项目总就像一位统率千军万马的将军，门旗之下，手握令旗，镇静自若，心中早就一切谋定，战鼓催动，顷刻之间便会大破敌营。
合格的项目总，是支撑公司规模化发展的核心关键人才！
成为一名优秀的项目总，需要自身几年甚至十几年项目经营管理经验，更需要企业优质的培养。
结合当前行业最新形势，为企业培养真正有意义的，具备独立操盘能力的项目总经理，为企业走出去扩大开发规模提前备足良将。碧桂园、恒大等标杆房企，以及大量的发展型房企，都已从内部挖掘项目总储备人才，对之进行系统培养，培养更符合自己企业的项目总子弟兵，是公司持续发展的立足之本。单打独斗始终是成不了大气候的，培养的人才越多，越快，最终的格局越大。针对项目总培养，通常培养的人不会太多，每个人要设定一条个性化的发展路径。个性化路径，也不是说十个人，每个人有一个路径，而是这十个人在路径的每个结点上会有一些共性的培养内容和培养方法，把它统筹起来，整体性推进。假设大家都要提升沟通能力，为了节约时间，节约成本，把所有的共性的点，需要提升的点提出来，以集体的方式去推进。如果说有一个人的某一个能力特别差，其他人都不差，那就不适合集体培养，需要个性化的服务培养他，用导师制的方式。那么，工程项目经理、项目经理、项目总、区域总重点培养哪些能力？博志成认为，区域或城市总、项目总都是经营者，实现业绩目标是他们的天职！1. 工程经理—项目总（住宅、商业、产业）—城市总、区域总—集团总（正副）2. 工程经理—工程总监—工程副总—开发、运营副总—区域总—集团总（正副）之前，项目总80%是从工程总提升上来的，因为当时工程的专业化比较高，而且市场也比较好，不愁卖，营销、财务人才基本上很难有机会成为项目。如今，项目总必须具有经营意识、复合的专业能力、执行力等；区域或城市总必须具备战略意识、开疆拓土，整合资源能力、深耕能力、会算大账能力等。清晰自己的角色定位，懂战略，会管理，能领导团队，是对项目总的基本管理要求；精确把握项目整体开发计划和各关键分项计划的决策与执行，是利润最终实现的系统保障；通过产品力提升，获得更高的项目溢价或快速销售，是高度同质化与低利时代的根本保证；具备拓展土地，特别是合作开发与并购项目的甄选与研判能力，营销决策能力，是抢占市场的必备；了解产业、文旅、特色小镇等开发领域的拿地策略。开发模式与要点，是未来之需；拥有全局统筹能力，协同工程、成本、设计等各专业部门，是按时保质完成项目的抓手。要使培养有效，需要做好这些基础工作，从而使培养的效率更高，基础工作没有做好的话，培养的效果自然差一些，效率更低一些。第一个是系统，第二个是拔上来，第三个是砸下去（沉下去），第四个是请进来，第五个是走出去。要系统：培养一个团队，一定要系统的去看待这个团队到底应该需要什么样的团队，简言之，就是做团队规划，包括建设。团队规划（建设）要基于企业战略布局来做。战略，对经营的要求是更前置的，先总体规划，然后分布实施。要拔上来：对当前行业形势要具备前瞻意识，互联网思维、大运营经营意识等都要内心里有数。要砸下去：所培养的能力，要有能力解决问题，不能解决问题的人不叫人才，要基于业务和现存的问题，针对执行层面来关注解决问题的针对性和效果，这就是“七度“里的深度，即培养你解决问题的能力和本领。要请进来：基于企业的战略和存在的问题，针对管理层提升人才解决问题的能力的深度和力度，就是请进来。这样，对问题的针对性会更强，走出来是开拓视野，整合资源，看看别人在怎么做？具有借鉴意义。要走出去：基于视野和经验，针对管理层提升能力的宽度，这是有针对性的。地产行业流行一句话：“一个地产项目总的好坏，取决于你的填坑能力”。地产新时代下，真的是千军易得一将难求。
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