8步手把手教你学会薪酬设计
上次说到薪酬诊断方法，就像医生看病一样，有问题需要良方下单开药，方能治理企业“顽疾”，今天就聊聊如何进行薪酬设计。
Part 1薪酬结构定义
广义结构：对统一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素。
狭义结构：在职位评估的基础上，确定每一职位或者职位等级的工资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资、工资级差和重叠率等
Part 2 薪酬理念（4P）
薪酬设计的逻辑是以岗定级，以市场定位，以能力定薪，以绩效付薪。以岗位定级解决了内部公平性问题，可以通过职责澄清和职位说明书编制进行价值评估；以市场定位解决了外部竞争性问题，可以购买市场薪酬报告或市场薪酬调研来实现；以能力定薪解决了个体公平性问题，可以通过能力模型和任职资格评估确定；以绩效付薪解决了公司公平性的问题，可以通过绩效管理来实现。
以职位付薪：所有在同一职级的员工，拥有相同的参考薪酬
以能力付薪：以员工的任职能力决定其参考薪酬基础上的真实薪酬
以绩效付薪：以短期和长期的绩效来付薪
以市场付薪：以市场薪酬行情来付薪
Part 3 薪酬设计前提
职位分析和职位价值评估是薪酬架构设计的基础。职位价值评估是薪酬架构设计的依据，评估的结果直接用来确定公司的薪酬等级结构。
岗位价值评估一般选取15%-30%的标杆岗位进行评估，根据业务模式复杂程度选择。业务模式单一，选择领导层级和直接条线即可，如果多业务模式和比较复杂，领导层级和可对比的岗位都可以选择。岗位价值评估内容见其他内容。后期会有专门篇章介绍职位价值评估。
关键核心：公司的岗位是否有必要评估，有时候不评估反而比评估要好操作很多。
当然薪酬设计也是伴随着社会发展和人性解放应运发展的。早期的雇主薪酬、窄带薪酬是不需要的职位分析和评估的，随着宽带薪酬和能力薪酬的普及，职位分析和评估就非常有必要了。有人会问，什么是雇主薪酬？就像古代的相声演员、唱大戏的，木匠学徒、手艺学徒等，吃住用型都是师傅和老板家里的，薪酬都是老板说了算；什么是窄带薪酬？就像年功工资和终身制。除了社会发展和人性解放外，还有客户需求导致了组织结构的形态变化，也使得职位分析和评估有必要。
Part 4 薪酬框架设计策略
薪酬策略设计的核心：定多高？跟谁比？怎么发？
1、薪酬设计的定位：公司是侧重吸引人才还是侧重保留人才？
2、公司要设计一套薪酬架构还是多个差异化的薪酬架构，由于公司各个业务条线的付薪逻辑不一样，大部分企业都会选择多个差异化的架构，一般是销售系统架构、研发设计系统架构、生产系统架构、职能系统架构才能针对不同类型员工群体的需要。
3、跟谁比：所处的行业？公司的规模？劳动力竞争市场状况？企业发展阶段？企业的性质？上市地等？充分考虑资本市场股东的期望水平、劳动力市场关键人才竞争情况？
4、薪酬项目如何选择：基本工资？短期激励？长期激励？福利？
5、薪酬水平定位：结合公司内部情况（人才流失率、人员规模、职业发展机会、赢利水平）、外部（对标公司、市场人才竞争激烈程度、需求程度）综合来判定公司薪酬水位？即所谓P50?P75?或其他？大部分企业都以市场中位值为主，根据公司不同业务政策选择搭配。
6、薪酬范围：薪酬最高值与最低值有多大差异？
7、薪酬支付能力：薪酬占收入比例？薪酬占成本比例？
8、业绩考核策略：固浮比？业绩考核结果差异程度？考核时间维度？考核指标选择？
9、薪酬策略：根据公司发展阶段、业务模式、地域、雇主品牌来定。不同的市场阶段选择不同的薪酬定位。领先型？跟随型？混合型？没有企业设计的时候就考虑滞后型，只是在实际操作过程中没有薪酬迭代变成滞后型。
Part 5 薪酬现状诊断
当然在设计薪酬架构的时候，我们首先要思考公司是否需要薪酬架构？公司的发展阶段和公司状态是什么？薪酬策略是什么？是吸引人才还是保留人才？绩效管理理念是否已经导入？原有薪酬是否能够灵活和活化使用？这是公司薪酬架构涉的前提。
4P薪酬模型是根据不同的层面来看待的，以职位为基础延伸。如果公司是以流程为驱动因素的，做薪酬架构比较合适，如果企业是以创新为导向的，做薪酬架构未必合适。
薪酬诊断的两大主要因素：内部公平性和外部竞争性分析。
内部公平性是建立在准确衡量的岗位价值基础之上的，通过排序法、要素计点法等方法进行价值评估，外部竞争性可以通过薪酬调研或者薪酬报告对标市场进行评估。当然并不是所有企业都需要岗位价值评估，有时候不评估反而更好操作。
薪酬诊断方法，回看历史文章《6步让你学会薪酬诊断》。
Part 6 薪酬常用术语
1、平均值：所有数据的平均值，反映市场的平均水平。
2、中位值：对应所有数值等级中处于中间位的数值。
3、分位值：分位值代表该数值对应的在同一自变量对应的因变量集合中所处的位置。主要有10分位，25分位，50分位（即中位），75分位，90分位。
4、带宽/幅宽：相当于一个薪资等级，其薪资的最大值与最小值之间的上下浮动幅度；
带宽=大值/最小值-1）*100%；最小值=2*中位值/2+带宽，最大值=（1+带宽）*最小值
5、重叠度：指两个薪资等级其薪资区间重叠部分的重叠程度。
重叠度=（下级最大值-上级最小值）/（下级最大值-上级最大值）
6、级差：两个薪资等级中位值之间的浮动程度；
级差=（上级的中位值-下级的中位值）/下级中位值
Part 7薪酬架构设计
一、薪酬组成
1、基本薪金：基本薪酬是指员工获得的基本月薪，取决于任职者的岗位职责和工作技能。
★年度基本薪金=基本月薪X固定收入月数
2、固定年薪：固定年薪是指员工获得固定或保障性现金收入总金额，其中包括基本薪金及奖金补贴。
★固定年薪=基本薪金+固定奖金+补贴津贴
3、年度总现金收入：总现金收入是指员工固定年薪加上任何形式的浮动奖金，主要是基于组织绩效和个人绩效评估结果获得变动部分薪酬，最大的区别就是中现金收入是可变数额，而不是固定数额。
★总现金收入=固定年薪+浮动现金收入
4、年度直接薪酬总额：直接薪酬总额是指总现金收入加上任何形式的长期激励，长期激励可能具备特定的货币价值，未来可期的货币价值及收入，但是它不等于直接是目前所获得的“现金”。
★直接薪酬总额=总现金收入+长期激励
5、总薪酬：薪酬总额是指所有上述薪酬的总额以及其他福利和额外津贴，包括货币和非货币薪酬。
★总薪酬=直接薪酬总额+福利和额外津贴
二、薪酬组合（Paymix）
固定与浮动部分的比例，Fixed pay :Variable pay。浮动薪酬（奖金、销售奖金、销售特别激励奖金）是绩效考核结果在薪酬上的反映。通常而言，岗位层次、工作性质都是确定浮动薪酬比例的重要决定因素，例如中高层岗位由于对公司业绩的影响更大而浮动比例更高，20:80，40:60，50:50，80:20等。当然也受到企业发展阶段的影响。
三、长期激励
长期激励是组织为提高长期绩效而采取的一种报酬方式。通常用于高层管理人员和组织的核心员工。目的在于为组织的长期发展和繁荣，通过报酬为目标对象提供积累财富的机会，鼓励其在决策时更注重组织的长期发展目标，与组织共同奋斗。主要分为以下两类：
股权类：
非股权类：
四、企业不同发展阶段的薪酬构成策略及框架
Part 8 操作步骤
一、确定市场薪酬曲线
1、收集市场薪酬信息或购买薪酬报告
2、确定市场先后曲线
二、确定和调整市场薪酬曲线
1、制定薪酬策略：领先、跟随、混合、滞后型
2、制定具体策略:
★我们跟那个企业比较、跟市场上哪一个位置比较？
★地域不同岗位相同薪酬支付水平一样吗？
★需要多少级别？（价值评估转换成薪酬等级）
★工资范围带宽是多少？
★根据什么支付薪酬？职位？能力？绩效？市场？
★什么时候调薪？调几次？
★薪酬架构如何？
三、确定中位值级差
四、确定幅宽
五、建立薪酬结构
六、薪酬入级调整和管理
Part 9 薪酬设计注意事项
1、薪酬等级并不等于价值评估等级，薪酬等级建立在价值评估等级上，可以根据公司实际情况和管理的要求，对具体薪酬等级进行划分的。
2、公司规模越大，职位越多，等级越多；公司组织结构与行业的影响，扁平型/知识能力密集型行业等级相对少,直线型/传统行业等级相对多；企业文化的影响：团队or 个人？文化注重差距多，等级越多；企业发展阶段：初创期及高速成长期，等级少，灵活。
3、职位复杂程度：薪酬等级结构要能覆盖组织内的全部职位、岗位和工种；同一职系内或不同职位间工作复杂程度的差别；劳动复杂程度高、差别大的职系，设置的薪酬等级数目多；反之，则少。
4、 薪酬级差：一定的薪酬总额下，薪酬等级数目与薪酬级差呈反向关系，级差大，薪酬等级数目则少；级差小，薪酬等级数目则多。
5、 中位值：确定关键职级的薪酬中位置，设置合理的级差和幅宽，往上下职级推算，即可得出完整的薪酬结构设计
6、 带宽：生产型/支持型岗位：15%-25%；管理型/专业型岗位：25%-40%；高级管理岗位：40%-60%。
7、 重叠度：一般在20-40%合适，但不宜超过50%，常在30%左右。
8、 级差：低等级岗位级差10%-15%；中等级岗位级差20%-25%；高等级岗位级差30%-40%。
9、 薪酬入级：薪酬入级的时候，实际薪酬比级别薪酬低，为了方便操作可以就近拉高入级实际薪酬比级别薪酬高，薪酬不降低但要冻结薪酬，其他人争取通过年度调薪逐渐让薪酬保持一致水平。
10、薪酬报告：外企一般都会使用薪酬报告，民企不一定都会买报告，格局外部市场现有薪酬数据对标区域、规模、竞争对手等情况，综合设计薪酬策略。
11、薪酬沟通：不要任务做完薪酬架构就结束了，很多时候忽视了沟通，让HR成为众矢之的，薪酬都调高了员工没有意见，一旦动了员工奶酪就可能出现群体事件，针对不同类型和岗位的员工，及时进行不同重点的沟通工作。