大家说 | 丁长峰：从零到一，再从一到三的冰雪事业
丁 长 峰
万科集团高级副总裁、冰雪事业部CEO
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我曾经给松花湖原来的总经理写过8个字：
“度日如年，度年如日”。
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雪季的每一天都很重要。
失去这个机会就没有了，酒店房间就卖不出去。
怎么办？把每天的颗粒度做得精细一些，匠人匠心，做好每一件小事。
收获是巨大的。在2017年11月至2018年2月雪季期间，累计到访客流量超过50万人次，创历史新高，并荣获“2017年度中国最佳滑雪度假区”称号。
这是中国第一个以雪上运动为特色并取得成功的体育小镇，它的名字叫吉林万科松花湖冰雪小镇。
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中国冰雪产业的成长历史本身短。1995年开始萌芽，但2011年才走到分水岭。
万科进入冰雪产业就在这一年，也正是从这一年开始，大型的资本开始都投入到了这门产业。
有些故事现在回想起来仍然有趣：万科要进入吉林市场，当地政府提出了一个条件：在吉林历史上有一个大青山滑雪场，曾在1963年时被贺龙元帅选为国家队的训练基地，这个地方曾经是全国冬运会的召开地，在后来从计划经济向市场经济转变的过程中开始衰落，希望万科能接手这个项目，进行重建。
在2014年，万科重新讨论了未来十年的战略，定义了要实现从中国领导开发商向城市配套服务商的转型。
这是一个重要的节点。这个项目标志了万科在冰雪事业从零到一的过程。
从此，有了万科松花湖这个项目。
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在这个过程中，万科定了一个三步走的策略：首先，松花湖项目要建设成中国知名的滑雪场；其次，要逐步转变成一个国家4A级的景区；最后，用五到十年的时间，使它彻底能够转变成一个全域、全境旅游的度假区。
在过去的一年，松花湖项目完成了“从零到一”的转变之后，又完成了一个“从一到三”的过程。
万科涉足冰雪产业的初心，完全是“无心插柳”、“误打误撞”。
时过境迁，万科遇上了行业千载难逢的机遇：北京和张家口成为了2022年冬奥会举办地，中国房地产市场从黄金时代迈入白银时代，中国人均GDP越过8000美元大关，健康的生活方式受到中产阶级和资本市场的追捧。
我们的思路非常清楚，客户流量对我们是最重要的。短期内，客户流量的提升可能不会带来太多收入，但需要在这里做平衡。和互联网企业一样，大型滑雪度假区也需要用免费的模式建立客户流量，再借助庞大客户流量挖掘盈利增长。
这么讲，万科做冰雪项目，最根本的是构建度假生活方式。
思路给出了出路。
松花湖的客流量在三年内从0做到30多万（注：2016年雪季，松花湖滑雪人次为34万人次，次于长白山和万龙），这是很大的变化。我们利用庞大的客户流量做成二次收入，包括酒店收入，缆车收入，这也为房地产业务带来了大量客户。
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日本人有个词叫改善，就是不断革命、改良。
我们对这类型的行业有足够的判断：滑雪度假是一个长期的低回报的生意，必须要重运营、重服务。
松花湖既是滑雪度假村，又是近郊滑雪场，紧挨着吉林市区，这是我们的先天条件。
建设冰雪小镇的第一个阶段，需要相当多的本地客户。客户不会因为你的房地产到你的冰雪小镇来，但他们会因为你的生活方式来。因此，我们把度假生活方式放在了最根本的位置。
其次，我们提供一流的设施、设备系统，比如座椅可以加热，缆车都是最新的，造雪系统是最先进的。
最后，是最一流的服务。我一开始给这个项目定的vision（愿景）就是日式服务。我们坚定不移地把日式服务放在行动中，来到我们雪场的客人一定会被我们员工的服务细节打动。
中国滑雪市场以前是发烧友的市场，他们对服务的要求并不高，但是如果转变成以中产家庭、富裕家庭度假为主的市场，对于服务的品质和要求就会非常挑剔。
未来大型的度假村，能够生存下去，不是能否经得起发烧友的挑剔，而是要经得起度假人群的挑剔，这是本质区别。
日本茑屋书店做得很好，创始人增田宗昭说，未来所有的公司都是设计公司。这就是说，未来能生存下去的公司都要有生活体验能力和设计能力，能帮助人们解决生活方式的问题，并不仅仅是卖你的杯子。
大型滑雪度假村的成功，同样取决于团队的设计力和服务力。
你的作品是否与众不同，能否创造人的生活梦想，你的服务能不能达成目标，能否让度假客人真正享受到世界标准的服务，这些都依赖于团队的力量。
这是为什么？根本同源，我们正在构建生活美，构建生活方式。
编辑：爱野
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