企业如何通过并购思维和杠杆思维获得快速发展？
很怀念小时候，那时报纸、杂志、电视和广播是我们的灯塔，图书馆是我们的星辰大海。那时我们的记忆力好于体力，没有云存储，只有脑回路。
这是申鹤公众号第507天的第507篇原创文章
如何通过并购思维和杠杆思维获得快速发展？最近听贾宁老师的课，把并购这件事情讲的明明白白，这篇文章就对贾宁老师关于并购和杠杆思维的观点做一个提炼和分享。
我们经常说的公司并购，从收购者的角度来说，存在两种情况：
一种是并购比自己小很多的公司，一种则是以小搏大，并购比自己大很多倍的企业。
在了解这两种情况之前，我们先来看一下，公司为什么要有并购别的公司的行为。
一、公司为什么要并购？
诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒曾经说过:“没有一家美国的大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的。”
当一个企业决定扩大其在某一特定行业的经营时，一个重要战略是并购那个行业中的现有企业，而不是依靠自身内部发展。原因在于：直接获得正在经营的发展研究部门，获得时间优势，避免了工厂建设延误的时间；又能减少一个竞争者，并直接获得其在行业中的位置。
可以说，并购能让一家公司在短期内快速发展，甚至实现成倍的规模扩张，并在资本市场获得高估值。
当然了，也有一些并购不是为了获得目标企业本身，而是为获得目标企业的上市资格，通过到国外买壳上市，企业可以在国外筹集资金进入外国市场。
二、收购者的两种并购方式
1、并购比自己弱小的企业
大公司购买小公司，这是最常见的并购场景。
比如爱尔眼科，一般来说，增加诊所数量有两种方式，一种是自建，一种是并购，但显然后者显然速度要更快。因此，爱尔眼科在上市后就在全国进行了跑马圈地式的并购，2018年已经拥有超过200家诊所。
不仅是爱尔眼科，其他民营医疗专科医院，比如拜博口腔、佳美口腔，以及消费类行业中的红旗连锁、便利蜂、瑞幸咖啡，背后的扩张逻辑都是一样的，复制扩张的速度都非常惊人。
2、通过杠杆思维以小搏大，并购比自己大很多倍的公司
如果一家小公司看上了一家大公司，有可能收购成功吗？
其实有一个方法可以实现“小鱼吃大鱼”，那就是杠杆收购。
为什么叫“杠杆收购”呢？杠杆收购的本质，就是企业用很少的自有资金，买下一家体量比自己大很多的企业。
一般在杠杆收购中，收购方自己只出10%—20%的钱，那剩下的钱怎么办？通过向外界借贷筹集。这么庞大的债务未来怎么还呢？靠被收购企业未来创造的现金流或者资产出售来还。
杠杆收购最成功的案例之一，就是2010年吉利汽车对沃尔沃的收购。这是我国汽车领域历史上规模最大的一次跨国收购。
当时，吉利和沃尔沃实力非常悬殊。即使在金融危机严重的2008年，沃尔沃仍保持了147亿美元的销售收入。而吉利集团进入汽车行业不过十几年，总资产只有30亿美元。
吉利估算了一下，买下沃尔沃一共需要27亿美元。其中18亿用来收购沃尔沃100%的股权，9亿用来在并购后支持沃尔沃的经营。这27亿美元中，吉利自己只出了25%，另外有25%的资金来自于中国银行、中国进出口银行等国内银行的贷款。其余50%的资金主要来自美国、欧洲等多家境外投资机构。吉利就是用这种杠杆收购方式，最终成功收购了沃尔沃。根据第三方评估机构估算，收购后8年，沃尔沃的市值翻了十倍。
生活中，这种以小搏大的运用杠杆思维的例子也有很多，按揭贷款就是个好例子，用少量的自有资金（首付）买房，剩下通过银行贷款解决。之后用这套房子出租的租金，或者自己未来的收入偿还贷款。当然，最大的风险就是，得保证这套房子未来可以持续出租，或者未来收入稳定。
三、杠杆思维还能帮助实现私有化
一家公司，当股价被低估了，短时间挽回股价无望，一些公司就开始考虑私有化，主动从资本市场上退市。
管理层通常只持有公司小部分股份，私有化意味着公司管理层要把公司其他流通在市场上的股份全部进行回购，也就是我们常说的“管理层收购”（简称MBO）。
但是管理层手上没有这么多资金啊，怎么办？
这时候就可以借鉴杠杆收购的思路。管理层只付出收购价格中很小一部分，其他资金可以通过借贷融资来完成。管理层通常会以目标公司的资产为抵押向银行借款、发行债券来获得资金。
2015年，在纳斯达克上市的老牌社交网站“人人网”，就通过管理层收购的方式被公司董事长和COO进行了私有化，顺利从纳斯达克退市。2016年，当当网和中国银行合作，利用了大量的银行贷款，从纽交所退市。
所以在并购前对标的企业未来经营情况的判断，对于杠杆收购的成功是至关重要的。