【领导力技能学习+实践笔记】管理者角色定位应该是动态立体的

刚刚成为管理者的人，常常会思考一个问题：“什么叫做管理者？”

如果他去网上搜，会找到一个定义，那就是：“通过别人完成任务的人，就叫做管理者。”

看完这个定义，是否就可以按照这个定义开干？

我举个例子：

有一天，项目经理小张给做为部门经理的我打电话，说是他的项目有一些突发状况，工作量很大，需要我派一个顾问过去做支持，于是我赶紧从其他项目抽调了一个顾问小李去项目经理小张的项目上帮忙。

结果第二天，顾问小李跟我说，他再也不会去帮项目经理小张的忙，因为他去了以后，只有他一个人在干活，小张给他安排了工作之后，小张就坐在旁边玩电脑，还时不时地督促一下小李的工作进度，搞得小李非常不开心。

我问小张为什么不帮着小李一起干活，小张也理直气壮地告诉我说，他是项目经理啊，他负责管理，所以督促小李干活就是他的工作职责。

那么，以上这个场景到底是小李不服从管理安排，还是项目经理小张的管理有问题？

看下图：

这个图非常有意思，它把那个一维的管理者定义变成了二维，多了一个高中低的管理维度。

从这个图上，我们就可以清晰地看到，如果你的管理职能还很低级，比如说你是一线的店长，你们店加上你总共才两个人，你其实只管理了一个人，那么你其实只需要行使少量的管理职能，需要多行使执行者的职能，也就是说，对于小张这种初级的项目经理，除了应该给小李安排工作以外，自己也应该做执行层面的事情。

假如刚才那个场景，现场是一位高级管理者，比如说是总经理在现场给小李安排工作，同样也是让小李一个人在干活，总经理安排完以后就坐在旁边假如也是玩电脑（我只是说假如，但是不排除如果是王思聪同志确实还是有可能坐在旁边打游戏的），那么你们觉得小李第二天还会打电话跟我说他再也不会去帮总经理干活了吗？是的，小李多半不会。

再假如，如果那个项目现场有50个人，那么项目经理小张给小李安排完工作之后，也没有帮着小李干活，那小李会不会给我打电话投诉说小张没有干活呢？恐怕也不会，因为人太多，需要项目经理协调的管理上的事情会非常的多，执行层面的事情自然也没空去干。

所以，能不能够通过别人完成任务，以及能够通过别人完成多少任务，这是需要管理者根据实际情况，比如你的管理级别以及你管理的事务的复杂度来定位的。

相对于上面这种过度管理的情况，还有一种情况刚好相反，那就是过度执行。

举两个例子：

之前有个项目经理，由于他以前是一名高级顾问，所以被提拔成了项目经理。但是项目在他的管理下，虽然方案做得不错，客户用得也还行，但就是项目进度推行的很慢，回款也很慢。

领导问他为什么还没有去跟甲方谈验收，他总说忙。他确实很忙，他总在忙着做方案，做系统测试，做上线维护，他把本应该顾问做的事情都做完了，还做得津津有味，但是把应该项目经理做的事情放到了一边，一件都没有做。

我还有个朋友，他当了部门经理以后，年底的时候发现，他们部门一共做了30个项目，他一个人就负责了20个，其他5个员工却总共只负责了10个项目，他的员工还嫌工作量大。他这种情况就属于有本书的书名写的那样：《不懂带人，你就自己做到死》。

这两种情况，都是属于管理者过度执行。

初级管理者中很多之前都是一线的业务精英，由于业务执行能力突出，所以就被提拔成了管理者。

人总是更喜欢做自己擅长的事情，特别是技术出生的人。

亨利.明茨伯格在《管理工作的本质》里面把管理工作分成了三个类别十种角色，从里面可以看出，管理者大部分的工作都是沟通。

技术出生的人大部分都不太喜欢沟通，所以容易造成他们过度去做执行层面的事情，而少做管理层面的事情。

管理者要如何给自己定位，除了要有维度的考虑，还需要动态的去考虑，千万不能一成不变，生搬硬套，死板运用。

比如说今天你在这个项目是项目经理，在另外一个项目又是实施顾问的角色，或者你在A店管了1个人，但是在B店又要管10个人，今天你可能是初级管理者，明年你可能又是中级管理者。今天好用的方法，换个时间，换个地点，换个组织，可能不一定会好用。

知识就是要这样，除了要学以致用，还需要不断反思才能领悟得更加深刻。

任何时刻，都要记得：先定位，再管理。