《有布局 创未来》—鸿联九五创新运营实践
精彩回顾
2021（第五届）中国客户服务节 | 资料来源
今天跟大家分享的是《有布局 创未来》，如何能一眼到底把管理前置和更多的运营团队、商务团队、体系搭建团队一起运筹帷幄，做好经营管理。
【行业现状】
随着这一两年整个运营流程或者是标准的规范，工信部对于续证和新发证越来越苛刻，数量企业在减少，我们在越来越优化和具化整个BPO行业，在业务板块不同的分层越来越明朗化了。这样的情况下，大家一直在说场景化、数字化，实际上我们更多的搭建了智能助理，智能机器人、智能质检等等，这一系列数字化的工具是为了可以给我们带来更多的，在用户流程体系搭建方面的助手和赋能的地方，智能客服的转型和迭代也是甲方企业和BPO企业一直所追求的，我们追求的是智能客服还是客服的智能化。
在行业领域，截止现在运营商板块不足30%，剩下的30%由互联网业务板块替代，金融板块依旧是鸿联业务体系当中发展最大的一块，整个全网所有板块当中依然以电话营销业务为主，以呼入和语音在线客户为辅。BPO行业迅速的解决甲方想解决的问题，更低的成本替代甲方解决不了的经营上场地落地上和人力资源落地上的困惑，这是他的优势，无论是甲方还是BPO企业，走到今天我们都遇到了很多一模一样的痛点。
【举例说明】
一线话务员的痛点，管理人才培养的痛点，技术迭代的痛点，整个流程搭建和成本预算相对匹配的痛点。前两天跟中移在线的大领导一起聊天，就说我们一直在追求，而我们一直都没有满足客户最后一站式的诉求点，我们在不断的追求和不断的没有满足中且行且斟酌。他给我分享了一个例子，彩铃的业务，知识库脚本，上午也讲到了员工满意度等等问题，我想在场所有经营者和管理者，一线话务员也好和管理干部能不能迅速的解决问题也好，他的满意度跟我们的薪资待遇一定有关系，这里面从底层搭建，从流程到体系支持，到管理干部，是不是切身明白员工们他们的痛点在哪里，那这个领导跟我分享说，这么多年了我们的话术脚本既然还是这样一个现状，一个彩铃的业务，如何让我们的流程更高效，把管理前置从底层找问题，这样的一个痛点带给了整个行业共同的思考。
【业务情况】
反过头看，在这样一个行业的情况下，鸿联在过去一年多发生了什么变化，截止到现在，整个鸿联在全国范围内的业务板块，依然是50%—60%左右是由金融外包为主，有智能制造、互联网，包括运营商板块，在这里我想表达的是，抛开我们目前在金融板块的从业人数的规模，我想从前端获客到中间业务收入到销售收入条线，甚至跟零售银行做更多的新客户的外拓和老客户的深挖，做资源交叉方面我们都有涉足。我一直在很多的场合跟大家讲，做到今天的复合型的BPO企业我们更多的是结合我们在江湖上看到的很多不同的行业他们在做什么，结合现在所接待的甲方企业真正的痛点是什么，给更多企业量身找到它所要的解决方案，它是最后KPI的保障，才是甲方痛点最后的出口。
在这样的情况下，四年前我们在西安开始了跟阿里的合作，打开了互联网迅速扩张的步伐，这个数据每天都在变，希望今年年底能有超过9千人的团队，为包括阿里、蚂蚁、美团、拼多多为主的互联网企业提供包括不限于在线语音，还有客户升级处理等等，你会发现一个很好玩的情况，上一块金融板块依然以外拓客户和客户深挖的电话为主，在这里大部分是以小二的身份解决客户在线和语音的辅助为主。
【人员招聘】
截止目前，我们在全国超过28000名小伙伴服务于不同的板块，我们在全国的研发中心有北京、西安、石家庄、上海、深圳，政企合作板块包括张家口还有山东德州、成都西安等地，这样的情况下坐席不断的扩增。刚刚跟肖总聊，问我招人怎么样，我回答还行，说底气还蛮足的。
2月底的时候成立了抢人大战小组，组长是我，他们很诧异，说老板你很久没有做这么细项的事情了。我想说因为每一个运营的项目经理和运营总监，包括每一个城市的小伙伴都是屁股决定脑袋的，都是有KPI考核的，他们会有很多的顾虑，但我没有，因为我知道我想要什么。我也经常在团队中，比如开民主生活会的时候，跟很多女孩子们分享说，作为女人，作为老板，作为企业经营者，作为项目管理者，作为妻子、作为妈妈你要知道你要什么，同样作为一个团队的领导，你也要知道你想要的是什么。在7月份以前我不能优于很多竞争对手，迅速把市场份额占起来，暑假之后已经没有任何意义了，以我的风格10月份基本不会再去扩展了。每一个城市项目的情况，2月底我成立的小组，3月1号拿到3月份招聘需求吓了我一跳，光呼叫中心到今天就有4650人的招聘需求，4月以内我们招到4000多人，百分之百完成目标，但是我在现场也把大家批评了，我说你们不要粉饰太平，请你们把后面的几个项目和城市扔出来，这些难啃的骨头，除非我不要这个项目，除非我离开这个城市，难啃的骨头依然要啃下去，就是这样去盯，每一个项目每一个管理者身上背负的，目前来看90%以上的招聘达成率是没有问题的。
4月1号又干了一件事情，就是流失率大战，进水口出来了出水口要管得住，我不是盲目的拍脑袋给政策，给每一个政策的时候都要看投入产出比，前期的贡献度有多大，要保证人力竞争，这样的情况下每一个城市都传来了他们原有招聘模式下的各种各样的突破，有时候听招聘的小点子和解决方案你会觉得人就是要逼，不破不立，有很多新的东西我都没有想到，但小伙伴们也是拼了命想尽各种各样的办法，所以有了这样一个招聘达成。在这样招聘达成的情况下，很多同行都讲人人人的问题，我就在想我们今天到底是做智能客服还是智能的客服化，还是客服的智能化，我们到底追求的是客服的接通率的保障还是追求的是把每一个客户留下来，留下来以后去做口碑相传，我们到底是遇见问题解决问题，我们跟甲方博弈、跟客户博弈、跟员工博弈，我们扮演应急事件的解决专家还是扮演更出色的救火队的小队长，这个问题我们每天都在思考。于我来讲，我们干了近20年的呼叫中心，能不能在已经了解了整个客户的诉求，了解了流程的基础之上，相应的把我们能做的事情一眼到底和管理前置，让我们多一份从容，少一份救火，让干部和一线员工可以有更多的幸福感和满足感，他们幸福满足了就留下来了，留下来以后，我们的金融项目、运营商项目、互联网项目的KPI就一定会变得漂亮，他们变漂亮了甲方就会给你竖大拇指了，觉得你真正切实的解决了他的问题。
【管理前置】
接下来分享一下我们在管理前置的问题，这是截止到现在全国几大基地的情况，在全国有70多个职场，有100多个运营的项目分布在32个城市，每一个城市都有它的特点，过去做城市规划的时候更多的把视角放在轻资产上面，选择更多的与政府、产业园区和开发商合作，无论是人才输送还是职场建设，跟他们一起互动的时候，我们反过来对赌更多的人力匹配，更多的税收贡献，达到1+1大于2。在这样一个计划下，看一组这个数据，过去一年我们八大基地做了12次业务支撑分流，完成了甲方65%的应急服务，实现5千万增量人次服务，过去一年无论是互联网业务还是运营商业务，当出现他们迅速增人或减人的时候，我们到周边话务的溢出，我们可控半径范围内实现最大最快速度的把甲方的诉求承接起来。
同时作为人力保障，目前大概6千人做互联网的项目，互联网任何一个节日都有各种各样的促销，促销就离不开人力供给，而这种人力供给也不是常态化的，最高峰的一次是临时增加1500个人在某一个节日的时候，如何实现这样的情况下迅速把人匹配到，首先因为是复合型的呼叫中心，在全国这么大的池子，在考核激励上给不同运营板块的老大给更多KPI考核点，鼓励他做自己话务预测的时候，结合自己话务的波峰波谷，结合互联网事业部发出的江湖军令状的时候可以自主报名，我们内部结算，首先是内部自己自足的问题。
第二块，跟大中院校建立了长期的校企合作班、定制班，当有双十一大促的时候，迅速的启动这样的后备基地。同时战略合作的中介输送渠道，说到中介二字，在场很多人都是痛并快乐着，一次一次的高抬价格，从一千涨到两千，从两千涨到三千。在这样的情况下我也很讨厌，但是毕竟是整个招聘达成体系中其中不可忽视的一环，鸿联的招聘无外乎就是校企合作、定制班、中介渠道、自招团队，在全国有200人做自招团队，分布在不同的城市，还有中介渠道和内荐渠道。既然是玩中介，在今年3月份我们也做了核心战略和中介的合作，我们从激励机制包括预付款，包括排他原则都跟他有对标的协议，对标的基础上会优于其他的友商给你更多的承诺，这是我的底气，因为我有持续供给的力量，你看长远可以跟我合作，如果看短期那我们可能以后就不要合作了，我们在不同的城市积累长期中介的战略合作，目前大概20多个中介公司，通过二八原则把他们做了分层，目前看效果还是很好的，每个人都希望有长期的合作持续能吃饱饭的合作方。
刚刚讲的知识库的案例，我们要有更好的底层搭建的基层的系统和体系，让小伙伴相对轻松愉快的干这样一件事。121流程到今天完成360个流程节点，有不同的体系中心干部盯着责任人，切实保证按时完成。在成都的金融基地，从招行起家，目前做到浦发、平安，我们人才资源互动，不同流程的打通，包括职场的建设，包括西安的搭建结合不同的节点做完善和要求。
说到体系一线说一下干部，在做这个报告的时候，了解我们的都知道，我从鸿眼云系统里调出一个数据，2020年新增了56个项目，一周一个，在这样新增项目的时候又净增了6500人，每一周有一个新项目上线，净增了6500人，你们认为应该有多少的班组长，主管、质检人员和老大去管这些人，我们一周时间有七个标在投，如果按照60%的原则，一周就有四个新项目上线。管理干部的持续培养和供给是BPO行业不可或缺的核心竞争力，我想在场很多人都认同这一点，鸿联有得天独厚的优势，我们的干部在江湖上相对留存率忠诚度还是很好的，如何能迅速持续的挑选更匹配企业战略发展，更匹配鸿联的企业文化，一开始我们就在做很多的动作，体系中心和培训中心小伙伴每一天在全网搜索更多符合管理干部培养基因的小伙伴们，从前期的血液测试到后期职业素养，以教练式的植入课程全流程盯着他们一点点成长，每一个月都会有全国各地的人回到深圳去做最后一块的管理干部的考核定级，他们很珍惜这个机会，我无论多忙只要在深圳都会跟他们做短暂的交流和分享，去了解他们对这个岗位的认知，以及让他们知道鸿联在过去是怎样发展过来的。我想说对于基层干部的培养，这是我们不可或缺的核心竞争力，我们有自主研发的全网的鸿鹄智库的培训体系，再加上不同总监对项目的解析和面试到后面的考核和入库，从考核入库的时候就已经把管理半径前置，会在业务蓝图上去看，哪个城市对于管理干部数量的需求和时间点，而这些管理干部最后覆盖的管理半径到底是有多少，我们会做前期的布局和分析。
【数字化建设】
场景化是数字化，这几年一直在讲数字化建设，数字客服、数字经济也好，实际上场景化以及智能化是不可或缺的核心资本，对于鸿联我们对整个AI赋能一直没有放弃，在甲方允许的范围内实现全量的客服质检，而符合一百多个项目场景的九五云平台也在如火如荼的在不同的行业中有更多的应用。这里想说一下IPA的问题，对于流程相对不复杂的和流程相对是一致的情况下的工作岗位，我们尝试用IPA替代，过去两年一些综合后台层面，包括固定资产管理还有财务粗浅的岗位逐渐已经由IPA替代了。在过去的一年实现了西安、德州、南宁超过6千席的职场建设和分配，在整个坐席区域有接近38次整个区域的调整，最快的一次用三天内完成整个市场的乾坤大挪移，同时互联网板块全网招聘的数量超过了6千人力，还有培训干部和管理干部的储备，在这样的情况下，一点一点让每一块的岗位与下一块的岗位衔接，满足上线的速度，满足了以后会发现大家内耗少了，管理高效了，带来的幸福感自然就高了。
数字化建设，之前也分享过所有的数字化建设，这里都是基于过去十几年我们管理的痛点，报表复杂，如何统计全网28000多人很多的事情，平均一个月的入职离职超过5千人次，如何迅速的让集团总部，让各个分子中心每一个项目都了解数据的变化，更多的是需要智能化和数据化建设，不断的去匹配我们的管理。首先是鸿眼云我们的中枢大脑，我们一开始只是项目报表，大家知道做BPO更多的是KPI对标是一方面，但是既然月初拿到甲方给的政策，我们运营的要求，包括我们要有多少人力，多少服务人次，就是要按部就班的按照这个时间去匹配，无论刮风下雨，当出现不可抗力的时候要迅速的调整，那个时候更多的是想在报表系统中迅速的了解项目每一天的运营变化，有问题了迅速的调整，才能保住甲方持续的进度，在这个基础之上我们要加KPI的进度，销售的进度，每一天的数据分层小伙伴们能不能达到这样的效果，达不到那你下午就不要上线了，再往里面加人力的情况，现在流失率模型，什么样的管理干部通过分析以后适合往哪个城市送，都在这里慢慢的搭建我们的模型，因为我们的数据足够庞大，这样的情况下每一个层级的干部会根据不同的权限在中枢大脑里了解他想要的数据。
人事流程，入离职庞大的数据，让我们持续的高效起来，解决无纸化入职问题，3分钟办理入职的问题，所有的工资、门禁考核、社保公积金所有的查询都可以在人事系统做了解。智能考勤以及审批，包括班次的调整都可以在这套系统当中完成，还有一开始讲到的招聘系统，招聘是一个花钱的有很大的成本，招聘成本每一分钱都花到位，要求简历全生命周期的管理，要求中介渠道的管理和可控，要求内荐匹配度，包括留存的时间和给的内荐费用是不是一致的，都要在智能的招聘系统里完成。同时今年加了IPA在Boss招聘网站上先把简历做打招呼的环节，去释放更多的自主招聘小伙伴的能力，然后再做智能面试环节，把不同的岗位，互联网的、金融的、运营商的、客服的，进行提前的画像，通过画像和问卷去做智能面试，看他到底适合哪一块，这样才能把整个全链路打通，所以招聘的达成并不仅仅是一个点，而是所有的管理前置的每一个流程的互为补充和备份，才能有最后招聘达成的效果。简历的管理、面试的管理，包括培训和报表的管理。
有了入职，有了招聘就会有留存，我们经常讲流失率指标大战，那么培训是不可或缺的，不论是一线还是管理干部，小伙伴们提得最多的也是培训，我对培训中心要求也是非常苛刻的，我给你花钱你想要怎么花，达到什么样的效果，但是花了我们要有对赌的结果回来，对于培训现在我们在整个鸿鹄智库的线上培训平台，大概200多个全职和兼职的讲师贡献不同的微课，帮助话务人员和管理干部可以有针对性的各取所需。
最后分享一个小故事，在一个月以前去到山东德州基地，这个基地是目前为止鸿联九五集团最大的互联网基地，承接了阿里、美团，我去的时候当地运营的总经理就说，老板你上次说500人的时候你来，我现在都2000人了，他18个月前才打出第一通电话，18个月的时间有了2000人，我去的时候现场落地四期、五期同时建，我问招聘的负责人，我说如果给你4千人有没有问题，他说不行的老板，我说你的思路有问题，要把半径扩大到河北去，而且18个月的时间在当地很有名气，有一个小伙伴给我分享18个月的时间攒了20万，每一天工作压力很大，只在园区里面吃住行，剩下的钱就攒下来了，我想说的鸿联一直追求的是长期主义者，其实那种感动是油然而发的，鸿联九五发展到今天就是有这样一批又一批愿意奉献在岗位上的干部，去把星星之火可以燎原，把每一个从一开始只有一百个坐席的项目一点点做大做强，而作为企业经营者的我们要做的事情，我们要承载的是更多的管理前置，一眼到底，把他们可能遇到的管理风险，流程的搭建和完善，我们可能要去做很多前置政策的支持，要帮助他们考虑到位，这样我们才能1+1大于2，而呈现更多的结果给到甲方。
在场我相信有很多有情怀的，同意长期主义的经营者和管理者，让我们更多的把眼光追逐到管理前置，前期布局一眼到底，用长期主义者经营的思想和理念助力整个中国客户联络中心，无论是甲方企业还是BPO企业越来越好。
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