工厂案例：某生产经理的绩效考核指标设计，拿去既能落地 值得收藏

生产经理到底怎么选绩效指标是最有效、最好搭配的？

我来写几个指标：

K1产值额或销售额，这个指标很重要，为什么我要说这个指标很重要？好多生产部经理不太喜欢考核这个指标，因为他会说这个老师，我们生产部就是做产量的，最多考核我一个产量不要考核我的销售额。

他不喜欢考核销售额为什么？因为他认为销售额是销售部干的事儿，我把产品生产出来了，销售部负责去卖就行了，他卖多卖少，卖的价钱高低。

都是由他决定的，我不决定！其实这个是很片面的，想想看，如果销售部只是负责销售出去。

但是你的产品不到位，比如品质不到位、生产的东西时效不对，如果你产品的成本很高。销售部必须要抬高一个价格，因为要保持一定的毛利，价格高了没有竞争力，品质不好，客户不满意，客户不买单。

所以生产部要留意销售额是所有的公司里面最重要的一个指标，这是毫无疑问的。这个指标不光要考核销售部，也一定要考核生产部。

前面我们讲很多生产部喜欢用的一个指标叫生产计划达成率，他的出发点是你给我多少计划，我达成了，我做完了我就完成任务了。

至于我完成得好不好，是另外一个问题，很多企业的生产计划达成里就是产量，但是我们说绩效考核考核的是效。

效是什么概念，卖出去就是效，你的产品做得再好，产量再高，为啥卖不出去？只有卖出去才是最高的效果。

K2成本率，我们的产品一定要控制好成本，因为成本降低了，那么我才能够把价格定到合理的位置，销售部合理的位置定好了，保证了企业的毛利，又能保证市场的竞争能力。因此我们就能有更多的客户购买。如果你的成本居高不下就不行了。

我曾经到一家企业，同样一个产品他的报价在一千块钱，然后招投标的时候，很多人跟他说，你一千块钱太高了。虽然他有一定的资源关系，而且有一定的资质。

可是客户说你一千块钱，但是同样的产品在某一个地方的一个同类型的企业，他因为没有资质，没有办法来参加投标。

可是他的产品报价只要五百块钱，虽然你有资质，但是也不代表说你可以报更高的价格。为什么那个老板报一千块钱，因为他说成本都要七百到八百块钱，所以不卖一千块钱，根本没有毛利。可是另外一家企业五百块钱给生产出来，所以大家想想，我们的企业不把成本做好有效的管控，我们的市场竞争力是有问题的。

再看K3经营费用率或生产费用率都可以，成本指的是我们生产的一个产品的直接的材料辅料有的企业把直接人工放进去，但是我们生产部门还有其他的一些费用，包括这个非直接工人的一些工资，还有我们的一些水电费，办公费还有内部的差旅费等等很多很多跟生产有关的各种各样的费用，这些费用也要做好有效的管控，降本减费如果能做好，那么我们产品的竞争力更强，我们企业的盈利能力也会更高。

K4生产部门的人创绩效，当然也可以说人创产量或人创销售额都可以。这个指标的指向是什么？就是生产部门怎么用最少的人来产出最高的产量或产值，我们很多生产部门养了很多人，我经常到企业去看到我们的生产单元，，人都是最多的，特别是制造性的企业，生产部的功能是最多的，但是生产部功能这么多，人效却很低，人效低工资就很低了。

比如一个企业生产部门员工每一个月创造的人效才一万多块钱工资要发掉六七千块钱，这个企业怎么能够盈利呢？又有怎么能够给员工给工人增加工资呢？所以人效很关键，生产部经理通过自己的能力创造，还有人员的配置，生产计划的调配，更好地把员工的价值发挥起来。

K5退货率，当然K5这个指标要根据不同的企业来设定，有的企业退货率比较高，那么你的退货率一定要很重视，为啥呢？因为退货会造成我们的成本增加，也会造成客户的流失，造成公司不可弥补的损失。

K6客户的投诉，比如说客户投诉的次数，有的企业会把它写成叫客户投诉率，这个投诉率可能是根据我们销售额，投诉的销售额除以我们整个销售额得出一个率，这个也可以根据企业的一个选择看看哪一个更能客观的反映我们整个客户的满意和投诉的状态。

K7及时交货率，我们生产部要有一个概念，就是答应客户的交货时间，你得满足他的交货要求。很多企业经常是延迟交货，这个习惯非常不好。

就像我们跟客户结算一样，好多制造业跟客户结算的时候跟供应商结算，我们都是采用什么月结，或者说季节。如果你结算的时候，人家老拖你的货款，你也不舒服，对吧？

如果你老拖欠别人的交货，这个客户也很不满意，会造成我们企业的一个品牌的损失。

最后一个就是我们讲员工的，K8主动流失率，当我们讲完这几个指标的时候，我们来分析一下。从BSC的四个维度来分析K1/K2/K3，这三个指标我们把它叫什么？叫财务类的指标，K4和K5我们叫内控类的指标，而K6和K7我们把它叫客户类的指标，K8就是员工类的指标，我们在选指标的时候，一定要围绕四个维度。

我再说一次，一定要围绕四个维度，四度的价值就是平衡。

如果我们选定一个平衡性很强的指标，那么意味着一个生产部经理他要发挥自己的价值的时候，要从四个维度来入手。

比如说首先我要做更高的产量产值、销售额，然后呢我要降低成本，我要管控费用，我要提高人效。另外我要把产品做好品质有保证，减少客户的退货。

同时我要对客户百分百的负责，减少客户的投诉。另外及时地供应我的货物，还有员工，因为所有的东西都是员工做出来的，所以员工不能流失，由于很多企业的生产部门员工流失率最高。

当然主要原因，第一个就是工人的工资太低。第二就是工人生产的环境不好。还有第三就是管理者对于工人的管理过于粗糙，基本上这几个原因下来，你的工人流失就会很高，这个肯定会影响我们的品质和我们的效率。

我有一次到一家企业，他工人的员工流失率年度达到了60/70%，如果员工的流失率达到这么高，特别像一线工人现在也不好找，而且最重要是一个工人过去你可能培训三五天，就能上岗。现在很多的产品要求越来越高，而且人效越来越高，一个新员工上去带来两个问题，第一，效率非常低，第二，这个产品的品质没有保证。所以在这两种情况之下，我们必须要保证核心的一些骨干员工，要稳定，同时要尽量地减少工人的流失。

这些指标怎么样给他们设置权重呢？这也需要大家要注意，通常K1指标的权重在生产部门来讲肯定不会低，一般在40%。

K2大概25%左右，K3可能10%-15%，K4也有10%左右。其他的百分率就分到剩下的指标里面去。