A3 教练式领导力

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精益教练的行为广泛涵盖了正式和非正式角色、我们看到的精益教练有：现场走看相互指导的经理、监督改善团队的顾问、套路教练和改善套路学员、知道绿带的黑带认证专家，这些人都有一个共同目标，就是希望通过解决问题来帮助学员成长。

在A3管理中，其实也就是A3的解决问题流程中，就有这样的解决办法，那就是Coaching的方法，也就是教练式的沟通和对话，其发力点在于对话的过程，这个过程要发挥出组织性学习的效用。

A3不仅仅是一种解决问题的工具，它还是一种沟通的工具，更是辅导的工具，通过A3，Mentor教会下层员工如何去分析问题、解决问题。在丰田就是通过Coach的方式释放出一线管理人员的潜力，甚至现场的小组组长、一线员工都成为丰田释放潜力的对象。Coach相信对方可以自己解决问题，通过赋能和激发，让对方自己明确问题、分析问题、自主寻找资源、制定计划、最终实现目标。这种对话的方式伴随员工的成长，并主动承担责任。

COACHING

那么COACHING是什么呢？他与顾问、老师之间有什么区别？

下面我们看一段《学习型管理-培养领导团队的A3管理方法》中的原文：

…… 看着波特的A3报告，桑德森知道自己任重道远，敲门声把他的思绪拉了回来，进来的正是波特。
Boss：“这就是你的A3报告？”桑德森很平常的问了一句，不过平常的一句话让波特有些紧张。
下属：“你在看看你的这份A3报告，我去洗手，从现场回来还没洗手呢”桑德森起身离开他的位置，并顺手将A3报告递给了波特。

波特看着手中的报告，从左上角看到右下角，回忆以往的A3报告的内容，有标题、有背景、有当前情况、有目标、有分析、有建议的对策、有计划、有跟进，在建议的对策上面的有空白的地方，那没有写上名字和日期，他想起来以前的A3报告都有姓名和日期，甚至是不同的名字和日期，保留了整个完整的讨论及修改记录，他拿起老板的签字笔，工整的写下了自己的姓名和日期，又放回了老板的办公桌上。

Boss：“看完了？发现什么问题没有”

下属：“没有署名和日期”波特谨慎的回答

Boss：“署名和日期很重要，以便于我们去回顾整个项目的紧张情况，甚至包括没处的修改，标注都要记录下来，这对于A3很重要，但是现在对你这份A3报告来说，讨论一下你想解决的问题是什么？”

下属：“问题是成本高、流程慢、错误多”波特有些不自信的回答

Boss：“你是怎么发现这些问题的呢？”

下属：“与采购部的弗朗西斯聊过”

Boss：“除此之外你还发现了什么？”

下属：“流程复杂，我们的翻译供应商报价差异很大”

Boss：“为什么呢？”

下属：“日语翻译成英语很难，而且要在短时间内完成”

Boss：“这些太平常太含糊，你清楚这个流程是什么吗？造成成本超出预算的原因是什么？”

下属：“翻译工作停滞不前，需要加班”

Boss：“那又是什么造成了延误呢？”

下属：“或许是因为工作量的关系吧”

Boss：“那你告诉我，整个流程是怎么操作的？”

下属：“日本工厂编制，然后发给翻译供应商，翻译完成后发给公司相应的职员手上”

Boss：“你是怎么知道这个流程的？”

下属：“我阅读老厂的一些文件，和已知的情况以及问过弗朗西斯”

Boss：“那你怎么知道这个流程的执行情况？你用什么指标来衡量呢？”

下属：“我知道你关注成本”

Boss：“那么翻译质量如何呢？翻译质量高的供应商的交付期和其他的一样吗？”

下属：“我不清楚”，波特有些紧张，他感觉老板比他知道的要多。

Boss：“一些供应商是不是比其他的好相处些？”桑德森继续问：“那么这会不会影响文件的翻译质量？文字翻译质量和图表等的翻译质量有区别么？有没有文化背景上的挑战，比如在一些特定文件中，突然出现的习惯用语需要多加注意？所有的文件都是通过一样的步骤翻译好的吗？还是要依靠不同类型的翻译者？”
下属：“我不知道”，波特只能无奈的重复这句话。

在书中解决问题的过程都有这样的对话（由于篇幅原因，不再引用），那么：为什么桑德森不告诉波特直接的解决方案？

 "为什么？"

这个问题书中是有答案的

第一个问题与流行的 "为什么？"有关，这是一个标准的澄清问题，也是一个鼓励问题解决者反复使用的问题。但是，精益教练在使用这个问题时应该非常小心。有以下几个原因。

· 1 ·

员工应该承担责任，领导力的精髓就是让个人发挥自身的主动性；

 · 2 · 

管理者应该帮助员工钻研的更深入，成为问题的解决者；

 · 3 · 

让波特学会现场观察，深入了解后再确定改善方案，而不是急于求成。

通过现场观察，掌握事实，在实践和理解现状中边做边学，这意味着在车间、在办公室、在装卸区进行教学，而不是在培训教室；解决问题的流程是一个培训的新方式。

 A3是双向沟通的机制，使对问题理解不断深化；A3辅导的理念是要求辅导者保持耐心, 相信对方拥有无限的潜能。

 A3的教练思想就是促使其他人思考，运用赋能的沟通方式陪伴员工成长，即运用共情式倾听和激发式提问，来引导员工探索自己内在的潜能，激发和培养员工主动解决问题的能力，这种方式不仅让员工得到成长和提升，而且使得领导者工作更轻松更效！

提问和聆听

主题不是我，而是被教练者听到什么，而从中学到东西。

“我们不应停止问问题，因为好奇心有其存在的理由”                                                                                                                                                                  ----爱因斯坦

其实Coach的关键之处就在于提问和聆听，A3的Coach可以由以下的一系列问题来引导提升个人察觉。 例如：coaching question:

· 1 ·

问题或者事情是什么？

 · 2 · 

谁是这个问题的负责人？

 · 3 · 

哪些是可能的原因？

 · 4 · 

那么问题的根源是什么？

 · 5 · 

你如何决定选择哪些对策？

 · 6 · 

你如何与相关人员取得共识？

 · 7 · 

你怎么知道对策是否有效？

 · 8 · 

你的实施计划是什么——谁做，做什么，什么时候做，在哪里做，怎么做？

 · 9 · 

估计有哪些需要跟进的事情？那些问题可能会在实施过程中发生？

 · 10 · 

你如何记录和分享学习到的经验？

提问的目的不在于听到答案，而在于被教练者听到答案并能从中学到东西（主题不是我，而是被教练者听到了什么并可以从中学到东西。）

Coacher

A3文化的推行有两个关键方面：一个是Owner，另一个就是Coacher;

Owner就是：把问题的描述，分析，对策，后续的执行，都给讲出来;同时将发现带回团队中来，按照最好的路径实施行动，执行行动，达成共识。

Coacher则是教练必须帮助作者确信问题已经得到恰当的分析，并且已经发现了问题的根本原因，教练必须帮助作者，包括自己，避免直接跳到结论，所以在这个阶段结束前，不应该出现对于对策的争论。接下来，帮助作者，确定她确实已经提出了一套最好的对策，然后推动他去探究相应的优点，最后，在对策上要推动去达成一致，教练帮助他指定一个行动计划

如何做？"

首先，是进入教练状态；

首先呢，是进入教练状态，就是那种在当下、充分的好奇、非常尊重和信任、很专注的内在状态。当处于这种状态时，教练本人和对方都会感觉到很安全，教练会有很强的觉知，能感受到自己和对方内心的细微变化，能觉知对方一闪而过的灵感、智慧。

很多时候我把这种状态理解为禅修的那种高度的觉知又完全保持平等心的状态，当教练能很好地处于这种状态时，内心就会充满了安祥、平和，声音也会非常地柔和、温暖。

进入这种状态的目的，是为了让对方很安全地、充满好奇地探索他的内心世界，不带任何批判地以完全开放的心态来观察他自己的生活到底“是什么”，究竞自己的内心“真正想要什么”。要关注对方本身，以最当下的状态，专注和对方产生连接，探索对方！

其次呢，就是教练在A3的过程中，通过提问和倾听的这种对方方式，帮助他人向内挖掘潜能，向外探索更多的可能性。

一个人的成长需要被充分地肯定、鼓励和支持，所以教练始终强调正面思维，例如：每个人都是OK的，每个行为背后都有正面动机，没有不可能！

如何辅导”

我们一般分为四个阶段；

 · 定义问题阶段 · 

1）帮助对方避免急功近利，马上跳到解决方案上，或是专注于方案中一项内容上

2）鼓励对方应具有正确态度和期望

3）不要指引，这样反而会阻止对方自己思考

4）可能会犯一些错误但是这些错误能促进学习

5）相信和信任对方能解决问题

 · 分析调查阶段 · 

1） 保持对方的热情，同时将他的精力集中于问题更本原因的分析上。

2）用事实来反省英雄主义的做法，即快速解决对策！

3）在认识和分析问题方面更深入调查，通过分析根本原因来培养理解问题的能力

4） 要注意将问题和对策分开。

5）注意对同事的信任，让他们对小的成就感到自豪

6）尊重同事的人性，当他们学习和犯错误

7） 鼓励员工发现问题

8）及时纠正限制性的思维

9）不要去指责人，而是去关注流程

 · 制定对策阶段 · 

1）帮助对方从调查问题转变到探究对好的对策！

2） 不断挑战和鼓励研究多重对策。

3）准备许多备选方案，有助于帮助对方达成共识。

4）让对方知道，重心转移到组织或人员问题上。

5）让适当的个人与跨部门职能团队参与进来

6）鼓励对方多去沟通

7） 收集有合理的想法，但随后证实这些想法和事实。

8） 提醒对方不要质疑别人的判断，而是去试图讨论，理解，检查他们的想法。

 · 执行阶段 · 

1） 把你的教练的重点从技术和对策细节转移到组织的人的问题

2）在现场检查

3） 在实施前，可以先预见一些问题。要多问如果，能帮助这个计划顺利实施

4）当事情偏离了计划，要让对方知道他的角色是让每个人都关注为什么事情会向坏的一面发展。

5） Coaching最大的挑战就是找出能让其他人主动承担责任的方法。

注意问题"

教练式的领导需要注意什么？

1. 关注问题的解决、目标的实现，而不是关注问题本身；

你的目标是什么？

你想要什么样的变化？

2. 关注当事人思考的框架（信念、价值、规条、情绪），而不是内容本身；

你想要这个，背后对你来说意味着什么？

你相信这个，必须有什么要成立？

3. 关注未来，而不是过去；

尽管你有这么多的困难，你仍然有哪些选择？

4. 关注能力、优势与资源，而不是缺陷；

在类似情境下，你过去曾经有过哪些成功的经验？

5. 关注行动与学习，而不是解释；

你打算做什么？

从这里面，你学到了什么？

6. 关注当事人的思维、语言，而不是教练自己的专业语言

7. 关注对整个人的理解，而不是单个问题本身；

8. 关注倾听，而不是教导；

9. 关注探索和激发对方，而不是指引。

总之：A3中的教练思想就是促使其他人思考，使员工向内探索自己内在的潜能，向外探索更多地可能性，激发和培养员工主动解决问题的能力 ，成为为题解决者！

每个人的潜能，在这个世界上都是独一无二的！我们需要做的，就是去相信TA，探索TA，激发TA！

唐道述Dantotsu®专注于精益转型战略咨询，汇聚中国顶尖顾问，为包括全球500强和中国百强企业长期提供管理咨询服务。

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