领导介入到产品开发什么程度合适？

不同员工，他们擅长的区域不同，如何充分发挥他们每个人的能力以及优势，是领导者最重要的一个课题。全栈工程师当然很好，但这样的人毕竟属于少数，遇到了是幸运，遇不到也很正常。而我们都属于普通的那一类人，但即使普通也有各自擅长的地方，如何让团队高效协作，人尽其才，才是我们更应该考虑的内容。

但是在实际执行过程中，我仍然发现很难坚守这个原则。比较典型的是，频繁地介入员工的工作内容，频繁地跟进和检查，有时候恨不得亲自上手。这种方式会让他们无法发挥主观能动性，做起事情来无疑会束手束脚。

站在员工的角度，我们都希望获得一定的“自由”，能够按照自己的计划去安排进度，能对自己的设计方案和工作结果负责。而身为领导，就需要去掌握这个度，既不放任自流，也不能亦步亦趋。

该怎么把握这个度呢？《跃迁-从技术到管理》这本书里提到可以从四个方面来把控。

因人而异

如果你是一个优秀的人，和你一起工作的同事也不会差到哪儿去，每个人都经历了相同的招聘、考察和审核，但每个人的优点和缺点，擅长的领域，往往各不相同。

有的人擅长全局规划、资源协调；有的人则注重细节，能把分配的任务完美完成；有的人善于思考，有的人擅长交流，有的人专注执行…… 我们要做的是最大程度调动并发挥其长处，并帮助他在短板的方面获得更快地成长。

如果是工作多年的职业工程师，我们只要给出指导性的建议和准则，他们往往就能很快适应；如果是刚从学校毕业的新人，一般需要有一个业务导师，能够指导他们以专业化的工作姿态融入集体。

因事而异

如果是一件非常紧急的任务，每一步的完成有很强的时间限制，在 “怎么做”的方面会因为各种要求或者限制并没有太多的发挥余地，那么，这时候，更多的介入是你更好的选择，不过在介入之前，你需要让对方理解为什么需要频繁沟通。

如果任务在项目过程中有一定的试错空间，或者不是关键任务，那就可以让员工多去试一试。让他们独立负责，既提高了他们的积极性，当出现问题的时候，他们也会主动地想办法去解决。

还有一种情况就是每个任务和时间点都是紧急的，不允许犯一点错误。这就需要我们去思考，如何规划整个项目时间和人员安排，这说明了任务规划的不合理。

跟进的粒度

跟进的粒度，最极端的两种做法是：只设立目标，然后完全放手，这样的做法是等你意识到事情已经脱离轨道的时候，往往很难拉回正轨或者补救；另外一种是每个细节都按照你的想法去推进，这就无法让员工发挥自己的能力。

根据不同的人和事，我们应该去找一种平衡，确保可以做到以下几点。

制定目标，确保传达
多给指导，少亲手做
设置频率，保持跟进
交流难点，给出建议

交流的重要性

这一点我是深有体会，之前项目进行中因为领导介入，员工显得有些无所适从。一是原本的设计方案可能被反复更改，另外任务的安排也脱离了轨道。

实际上，大家的目标仍然是一致的，但因为是领导，沟通交流有时候点到为止而不是针锋相对、死磕方案，这时候信息丢失会比较多。

好的习惯是明确出要求和建议，要求是有时限性的，而建议则可以有一些发挥空间。

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当然，领导介入产品开发什么程度，也需要根据实际情况来说。以我举例，虽然做过研发，但后来转型为产品负责人后，说句实在话技术已经落伍较多。所以，我一般不深入到技术细节，这些交给更专业的人即可。但也需要培养自己判断和决策的能力，即使不深入技术细节，也能够根据信息做出有效的判断。

还有一部分领导，一直没有和技术脱节，可能还承担着非常重要的技术开发工作。这种情况就相对复杂，我之前的一个领导就属于这种，技术很好且见识不凡，非常喜欢和下属讨论技术问题，讨论得越深越有兴致，且不惧怕挑战，即使错了也能坦然接受。

之前还遇到过一个开发负责人，非常强势，对于自己的设计方案不容任何人质疑，下属只需要去执行即可。这样的领导自己会做得相对累一些，对下属的成长也不利。

但不管遇到什么样的领导，如果我们是具体负责执行的人，一定要在方案上有自己深刻的思考，领导的要求是一方面，但最终还是要用实践和数据来说话。