这些年我在IT审计方面思维的改变
一、以前我主要在事后，审计系统的效率，现在我主要在事前，审计系统是否接地气；
比如2018年，我司要引进一套2700万人民币的系统JJID，为旗下一个子公司，做生产成本还原。
当时卖系统的人，吹得天花乱坠，说三星、富士康、西门子都用的是这套系统，它可以实现投料、制胚、压膜、配件、上色、成型、包装、入库、冲销、盘损一条龙的数据汇总分析，你要算理论投产比、算人工时效率、算实际耗用、看哪个环节浪费最大，通通能搞定。
我听完营销代表的PPT介绍后，问她：“车间领料的依据是什么？”
销售员说：“工单。”
我又问：“产成品入库的依据是什么？”
销售员答：“也是工单。”
我再问：“那么我可以实时看到，每一个产成品的工单，对应耗用了多少领料工单吗？”
销售员一愣，半响说了句：“您这个问题......问得太专业了。”，然后就各种解释。
扯东扯西的解释，在审计监察员眼里，就是掩饰。
我的第三个问题，是用教训换来的经验。
理论上来说，车间按工单领了多少料、生产了多少产品，这个账是不难算的。而实操过程中，会出现各种与系统设计不匹配的场景，比如：
1、车间要去仓库领100吨料，结果仓库当天只有50吨料；
2、车间今天只要领200公斤布匹，去做原料。但是采购买的布匹是按卷买的，有的一卷180公斤，有的一卷300公斤，仓库发料发少了，车间不答应；要足额发货，仓库又没办把一卷300公斤的布匹，切下100公斤留着，剩下的200公斤送车间，这样一切，会导致整卷布匹都成为废料；
3、因为温度、湿度、机器老化程度、停电、维修、操作失误、投料时间差、废品返工等等原因，同样的机器、投入同样的原料，它每个工班的产成品数量，100%是不一样的，有时少产、有时多产。生产主任为了应付考核，无论多产、少产，他都不会如实上报。
因为什么时候向仓库交产成品，在这个时间点的把控上，生产车间是有一定的自主权的。
我白天班出现少产了，我就向夜班借点产成品交上去。
我多产了的话，有时我会留着，等待少产时来凑数，或者支援其他兄弟，或者干脆偷盗出去变卖。
总之呢，一上生产还原系统，有人会觉得PMC很重要，因为他是做计划的；有人会觉得生产监督很重要，因为他在车间巡来巡去，可以防止生产主任数据造假；有人又觉得财务很重要，因为财务每个月要提交成本分析报告。
但是我是觉得：仓库发料这个环节，才最最重要。
干仓库的人，往往水平不高不低，而且天天要日理万机。他的主要职责只是：1、防止收货少收；2、防止发货少发；3、协管好库存周转，把库容率转起来；4、保证销售发货效率；5、协管下收货质量；6、每月做盘点。
他可不会管（实际上也没专业的能力管），每个工单、每个产成品的发料、投料、产成品、损耗这四个数据能否勾稽上。
可是他不管这事，后面的成本计算，就全乱掉了。
我看到太多的大公司、大工厂，包括菊厂、米厂、空调大佬、冰箱大佬、电饭锅大佬、山寨电脑大佬，他们的公司，是上了几千万的成本分析软件，但是每个月的成本分析是怎么做出来的？
用产成品除以bom表，倒扣出来的。基本上这种技术，我们审计监察人员也有，而且我们还能分析得比系统更深入、更多维。
比如我就曾经问过甲骨文的专家，我说你们开发的生产成本分析软件上，有生产每个产品需要的时间和人数，那么我可以通过这些时间和人数，直接分析出实产成本与理论成本的差异吗？因为理论上来说，一个产品它生产的时间超长了、人数超编了，也就说明它的投料增加了，不然的话，花那么多时间、花那么多人干什么？
甲骨文专家想了半天，说：“你的逻辑是对的，但是系统的功能不支持这块。”
所以我现在审查IT系统，无论是成本型的、流程性的、业务性的（销售、运输、人事等）、建模测量型的（如BIM、CAD）、感应型的（如智能家居、体检型马桶）......
我通通不看效率，先看是否接地气。而且我要卖家，组织我实地去参观成功案例，并且允许我在项目参观过程中，实操系统、查看系统近三个月的单据——参观费我来付，没问题的。
二、以前我审系统是否有后台数据造假权限、系统内部不相容职位的分工如何，现在我先看系统设置事务码的逻辑。
事务码逻辑是至于系统，相当于道路规划之于城市。
有水的地方你怎么搭桥、遇见斜坡了你是修路还是挖隧道、哪里设医院、哪里设学校、哪里放警察局、哪里做商业区.....这些规划对于城市的未来太重要了。
而我看事务码，主要看三个方面：
1、收入和支出这块，财务、销售、采购、预算、仓库、品检、领用部门的权限是如何设计的？
具体表现为账怎么报、表头包含哪些字段、业务流转时，谁来监督谁。
2、存货收发类这块，销售、 计划、运输、仓储又是如何分工的？
3、成本分析这块，财务怎么管控生产与非生产线的费用标准。
业务数据的流转，我认为不是问题，一个谷歌公用邮箱都能搞定。上系统，关键是理清权责、效率、数据沉淀与利用、部门职能线上化分工的问题。
三、以前我主要审计系统的成本及搭配成本，现在我主要看，落地系统需要什么人才。
系统刚落地时是一张白纸，有一个专业的团队来用它，业务就能转得顺。
一旦不专业的人，把系统弄偏后，你再去外面请高手来反乱拨正，往往库存、账龄、中台卡塞这些情况，已经是积重难返了。
广东人喜欢说一句话，你花20块钱买了只白切鸡，为什么不多花5毛钱买碟酱油？
而我的经验是，公司既然花了几千万上一套系统，为什么不肯再花多六七十万，找一个团队，先把系统在一年内用顺了？
四、以前我审系统的价值，现在我审系统的成本。
除了直接成本，上系统还有时间成本、机会成本。简单来说，诺基亚十年前，选择给手机上苹果系统或者安卓系统，或者自己开发的诺基亚系统，对于它十年后的生命能否持续，是具有关键性影响的。
肯花钱为企业上系统的老板，他要的不仅仅是效率、价值，要的还是对未来市场的把控，以及对公司战略的落实。
所以，告诉老板，你为了上这个系统、落地这个系统，必须付出什么代价、将要付出什么代价、已经付出什么代价，至关重要。近十年来，至少有8家地产公司，以为上限了一两个采购系统，就能实现招标降本、成本管控优化，结果系统跑了两三年后一算账才知道，用还不如不用。这也是教训。
五、最后我会审系统的升级接口。
任何系统都会落伍，它落伍的时候，它的功能、数据、职能，怎么升级呢？
