JIT准时化生产方式：只在必要时生产所需产品

JIT，意为“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。作为一种生产管理方式，JIT生产方式能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、劣制品、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不及格的绩效。

在丰田公司采用JIT生产管理方式之前，世界上的汽车生产公司大都采取福特式的“大规模生产方式”，即“总动员生产方式”。在“总动员生产方式”下，一半时间，企业的人员、设备和流水线在等待零件；另一半时间，在零件到达后，全体人员总动员，紧急生产产品。这种生产方式下，生产线或者不开机，造成库存的短缺；或者开机后就大量生产，产生了库存积压。无论哪一种情况，都导致了资源的严重浪费。

针对这种浪费，丰田公司认为，在汽车生产过程中，如果能做到“三及时”，就可以使生产过程中产品的“库存”和财务方面的负担接近于零。而所谓“三及时”，就是“将需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量供给每一道工序，保证要什么及时给什么，需要时及时送到，要多少及时给多少”。

细节，只在必要时生产所需产品种超越常规的生产顺序事实上，在环环相扣的汽车生产线上，要做到“三及时”是一件相当不容易的事情：

1.影响各环节生产计划的因素有很多，要排除这些因素，做到所有工序严格按照“三及时”生产计划有条不紊地进行，有很大难度。通常，造成生产计划出现变化的因素主要有估计上的错误、业务管理上的差错、出次品、返工、设备故障、出勤变化，等等。

2.各生产环节环环相扣，一环出错，就有可能造成整个生产线的连锁反应。如果上述一些因素导致前一道工序发生问题，那么，必然会引起后一道工序出现停工待料的连锁反应。这时，不管主观上是否愿意，这种连锁反应势必造成生产线的停工或改变生产计划。如果对这种状况置之不理，各道工序仍按照生产计划进行，必然会造成生产线上各道工序之间的脱节。其结果，一方面会发生某些零件短缺，而另一方面仓库中却堆放着用不上或不急需的零件。这样一来，生产效率就会降低，最终导致企业效益下降。

3.在生产现场的各条生产线上，区别不出生产情况是处于正常状态还是处于异常状态。常常会出现对异常状态处理不及时，或某一生产线因人手太多而生产过量，造成无法及时改进的局面。

要解决这些问题，做到“三及时”，丰田公司另辟蹊径，采用了一种超越常规的生产顺序----以最后一条组装线为起点，由后向前推进。即在丰田公司的生产过程中，由前一道工序根据后一道工序的“订货”进行“订货生产”，由后一道工序向前一道工序领取物品，在各道工序之间通过轮流传递的“看板”来严格控制生产量。

在这种新的生产方式下，以生产工序的最后一条组装线为起点，后一道工序在需要的时刻去前一道工序领取正好需要的那一部分工件，前一道工序只生产被领取的那部分工件就可以。

按照这样一种思路进行生产，具有如下优势：

（1）控制生产量。

在新生产方式下，生产计划不是下达给最前面的组装线，而是下达给最后的组装线，指示它什么时间生产多少什么类型的车。这样，从最后一道组装线开始依次向前一道工序领取所需要的各种原材料、零配件，用这种倒过来的运送方法一步步逆着生产工序向上推进，最终上溯到原材料供应部门，形成连锁性的同总之，丰步衔接，这样一来就满足了“三及时”所需要的条件，使得生产量得以减少到最低程度。

（2）减少库存。

丰田公司所采取的这种超越常规的生产顺序还克服了那些在常规生产工序基础上建立的，常规生产管理方式所存在的弊病。常规的生产顺序是前一道工序向后一道工序供应工件，即原材料经过加工成为零件，然后将零件组装成一个部件，再向最后的组装线移动。在这种前一道工序向后一道工序的移动过程中，通常不管后一道工序的生产情况如何，都会源源不断地把大量加工完毕的工件传送过去，造成下一道工序的零件堆成山，使得工作人员忙于安排存放的地点，使用时还得花费很多时间去找，而不能进行主要的生产了。

同时，由于汽车这类产品是由数以千计的零件组成的，若将所有工序加在一起，不但是一个庞大的天文数字。也就是说，传统的生产顺序是推的作用，每一个需要的零件送到企业后进行组装而后进行生产。但是，由于各个下游企业的生产速度不同，所以就会有库存产生。而及时化基本上是拉的作用，它先计算出所需的零件数量及所需的频率，进而向下游企业订货，并配合整个生产流程，以便于在必要的时间提供必要的数量。

总之，丰田JIT生产方式是以提高附加价值为目标，把连续的各工序用这种管理方法统一起来，从而保证产品的高质量。对于汽车制造系统来说，这肯定是一种苛刻的要求，但这正是“丰田生产方式”追求的目标。

事实上，通过这种努力，丰田公司只需要一半数量的人力、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间，就能够把所需要的零件在需要的时刻、不多不少地送到生产线旁边，并使生产过程中产品的库存和财务方面的负担接近于零。