医院成本管理如何转型

在医保支付方式改革的背景下,医院要在维持医疗服务有效性的同时,将成本控制在支付标准成本内,这就需要我们从源头上对成本产生的各个环节进行测算和规划。通过科学配比各项资源、规范医疗服务行为、全成本核算等措施和方法实现医院成本的精细化管理,从成本管理模式上进行转型。
组织模式和意识先要变
首先是管理组织模式要向扁平化发展。在现代医院管理中,医院整体的运营管理要考虑医院内、外部环境因素,以及不同的成本要素和资源使用情况。而在信息传递的过程中,信息链条越多,衰减和扭曲越严重,其作为决策依据的效果也大打折扣。因此,在医院成本测算和管理中,要尽可能使用扁平化的管理模式,把颗粒度更细、准确度更高的数据提供给医院决策部门,让他们在第一时间就能看到数据。唯有如此,才能让医院管理者能够迅速捕捉到这些反映资源配置、运营效率的关键信息,进而发现成本管控工作的提升空间,做出更加及时准确的判断和调整。
成本管理意识要转型
医院的总会计师要专注精益、融合和创新。医院全成本管理过程中,在广度上要实现从成本预算、成本核算、成本管控到成本绩效的全过程闭环管理;在深度上应从科室成本、项目成本、病种成本、DRG 成本,以及专科专病运营成本等方面进行优化。
在这个过程中,成本核算的颗粒度越来越细,与医疗活动联系越来越密,与医疗相关部门人员的融合也就越来越多。业财融合首先需要医院会计人员转型,通过打通职能,真正从财务会计向管理会计转变。管理会计最大的特点是懂得沟通,能够深入各个临床科室并与之联动,将运营和成本管控措施落实到每一个科室中,充分发挥科室自我管控的动力,有效提高医院整体的运营效率。
聚焦三个重点
具体来说,要不断将成本管理做到位,提高医院精细化管理水平,实现业财融合和医院成本管理模式的转型,须从三个方面入手。
一是夯实数据基础。例如,需要建立医院运营数据中心,统一各项数据的口径,否则大量的成本数据就分析不了。我们经常就成本管理问题与科室进行沟通,提醒科室某一项成本要素偏高,而科室往往会解释由于哪些特殊原因造成这种现状。
这个时候如果数据池子里的数据足够多,我们就可以进一步追问:这些因素在数据上是如何体现的,要找到数据之间的联动性,并最终找到问题产生的原因。
只有在数据充分的基础上进行这样的追问,才能真正解决问题,否则双方沟通就只能到此为止了。因此,在信息化条件下,数据就是财务和成本管理的重要基础。
医院的成本难以核算,其中一个重要因素就是医院的医疗活动、成本对象的个性化非常强。在这种情况下做好成本管理,就必须建立科学的、基于医疗活动的成本核算办法。
国家版的成本核算办法即将出台,医院在这个基础上要结合自身和地区的实际情况进一步细化。只有在同一个科学方法框架内进行沟通,医院成本的数据才可以有效地对内或者对外使用,这也是夯实基础的重要方面。
二是成本管理与医院战略相结合,要建立战略成本管理概念。医院功能定位、医疗资源规划、学科建设、采购管理、流程设计、人员管理、临床管理、出院管理、康复管理⋯⋯越靠近价值链前端,经营风险越大,但盈余贡献越高。价值链中段是整个医疗活动的成本管控区间,决定了收益的大小。成本管控要不断前置,从业财融合入手,对医院成本进行全面的梳理和管控。
三是建立责任成本体系。任何管理都要精准,只有精准才能让措施更加有效。从对支付规则的解读,到目标导向、提高效率、降低费用、提高权重系数、保障质量与安全等,这些责任都要分解到各相关业务部门。在责任成本体系里,成本的相关指标是绩效管理非常关键的一环。以我院的经验为例。我们创新成本服务模式,事前深入相关部门进行调研,让这些部门知道我们的工作目标是什么;事中沟通核算的方法和口径,确保与部门业务行为相吻合;事后把数据及时和部门进行分享,并结合他们的临床工作,拿出有效的改革措施。
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