极致的管理，就是极致的伤害

口述：胡赛雄

编辑：马畅

来源：笔记侠（ID：Notesman）

不进则退，发展才是硬道理。企业的发展，唯有增长。
然而，增长不只是字面意思，它要回答三个问题：

第一，如何增长？

第二，如何有效增长？

第三，如何长期有效增长？

1994年，通信行业的许多变化，让任正非充满疑惑：
美国知名企业王安电脑公司三年前还年销售35亿美元，为什么现在宣布破产保护？强大的日本三菱集团，为什么退出电脑生产？
带着疑问，他前往美国调研。在调研中，任正非开始产生了“不拼命发展技术，最终会丢失全部市场”的认知。他在《赴美考察散记》中激动地写下：
“这种强烈的危机，推动整个世界的前进。华为被历史摆在了一个不进则退的地位，科海无边，回头无岸，错过了发展机遇，将会全军覆没。”
在华为，增长的三大关键要素是：以客户为中心，经营者思维，文化理念。
笔记侠采访了华为公司原后备干部系主任胡赛雄，本文将带大家了解，企业如何真正实现持续有效增长。

1

客户，是企业唯一的机会
企业增长的第一个关键就是——客户。
为什么最首要的是客户，而不是利润？原因很简单，只有客户才能带来利润。
“客户是华为生存的唯一理由”，这句话，每个华为人都耳熟能详。华为之所以能够抓住发展机会，就是凭借着对客户的深刻理解。
胡赛雄对“客户需求”作出了全新阐释。什么是客户需求？
客户需求=需（痛点） 求（解决方案）。
需，即客户的痛点；求，即客户期望企业提供给自己的产品、服务或解决方案。
很多企业把“需”和“求”混为一谈，盲目主张“引导客户需求”，华为则不然，华为提倡“挖掘客户所需，引导客户所求”。
客户的痛点是无法引导的，就像销售员一上来就向顾客推销产品，只会招致顾客不耐烦地离开，这正是没有挖掘到客户的真实所需、真实痛点是什么。
想知道客户的“求”——也就是客户需要什么产品或服务，就要先找到客户的“需”——也就是痛点。
华为挖掘客户痛点有“十六字方针”：去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里。
企业在挖掘客户痛点时，常会陷入几种误区：

第一，错把“我为客户想”当成“客户想”；

第二，错把“我觉得好”当成“客户一定觉得好”；

第三，错把“某个客户想”当成“所有客户想”；

第四，错以为客户永远只要性价比；第五，错把概念化的东西当成现实客户需求。

华为“十六字方针”就是为了防止这些问题出现，并且强调多调研、重数据、重分析。
任正非曾说：“我们在创业初期已经感觉到，要生存下来，唯有尊重客户，尊重客户的价值观、尊重客户的利益。钱在客户的口袋里面，只有质量好、服务好，他才会给你。”
“脑袋对着客户，屁股对着领导”的任正非，一年差不多有200天都在客户界面上，他甚至不见政府领导，也要见客户，这在业内早已不是新鲜事。
企业需要有一种思维——与客户共赢。
任正非说过：“决定企业命运的，是客户的客户。客户购买的华为商品，一定是能为他盈利的商品，他才能活下来。”
让客户更好地活下来，华为才能活，才能活得更好。任正非的一席话道出了真谛。
靠着服务好客户，企业让自己活下去，就能获得利润，完成初步的增长。

2

格局
是一种更高层次的利益计算方式
企业增长的第二个关键是——经营。
在经营上，管理者一要制定好战略、二要把握好人心、三要从管理思维转变为经营思维。
企业不能停留在“只会增长”的阶段。经营，带来的是有效增长，拼的是管理者的格局。
格局，可以不是很虚的东西，而是很实在的事情。因为，格局就是一种更高层次的利益计算方式。
“我们的经营，也要从过往的盲目追求规模，转向注重效益、效率和质量上来，真正实现有效增长。”
这是任正非在2013年《要培养一支能打仗、打胜仗的队伍》的讲话中谈到的。他不仅提到了“有效增长”，还指出三个关键词：“效益”、“效率”、“质量”。
实际上，有效增长，也就是有效益的增长。
2005年左右，华为就总结出一个经验，企业光有利润和规模还是不够的，而且增长到一定地步时，就很难再有利润和规模上的大发展。
2009年，任正非说：“如果继续以规模为中心，公司会陷入疯狂。以利润为中心一定是我们最后的目标。”
2013年，任正非又强调：“一定要坚持有效收益为主线，不要盲目铺大。”
2015年，他再次说：“如果眼前的利益是以损害企业的长期利益，甚至危及企业的生存为代价而获得的，那就不能认为管理决策做出了正确的权衡和取舍，这种管理决策就是不负责任的。”
任正非为什么三令五申，要有效增长？因为，与增长注重利润和规模不同，有效增长注重的是更长远发展。
1、战略，要精通“舍弃”之道
企业追求更长远发展，首先要有战略。
“战略战略，有时候就要'略’，也就是舍弃。”
有时候，不适宜的规模和过度的利润会产生反噬作用，影响企业生存与成长。当舍不舍，必受其乱。
那么，客户需求带来的现实压力，如果与企业战略的长远规划冲突，如何平衡？
如果客户需求跟企业战略不匹配，有时则需要放弃部分客户，企业不能要求所有人都成为自己的客户。
必要之时，一些不精准的客户也要暂时舍弃，有舍才有更多得。
华为不是不要规模，而是要有效的规模，即既要扩张规模，形成竞争力，又不能盲目扩张，反噬企业；
华为也不是不要利润，而是要有效的利润，不赚快钱、不赚不属于自己所专注领域的钱、不赚一切不该赚的钱，这才是战略。
众所周知，华为三十多年来始终聚焦于电子通信行业，从不为利益而动心，甚至主动拒绝了很多主动送上门来的赚快钱的机会。
早在1998年，任正非在《华为基本法》中就已强调：“我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。”
赚快钱看似是在扩张，实际是在冒着被淘汰的风险。发展才是硬道理，可是当一个企业撑破了肚皮，就再也无法继续发展。
《华为基本法》还说：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。”
企业发展是阶段性的，在早期通过服务客户积累了足够的利润和规模后，不应再用增长的眼光看待问题，而是要进化出“有效增长”的思维模式。
当然，有效增长，依然是以服务好客户为底色、基础的。企业永远都要以客户为中心，这点无庸置疑。
2、用人，要用利益激发效率
不论是服务客户，还是执行战略，最后都需要人来执行。在对待人才方面，胡赛雄说：
“华为坚持'选——用——留——育’的顺序。”
这个顺序，跟很多企业管理人才的顺序都不一样。胡赛雄这样解释：
第一是“选”。华为认为，人才不是培养出来的，是选出来的。
因为人的成长全靠自己，如果一个人没有足够的学习能力和热情，那么外界再怎么对他培养，他也不会成长，所以华为实行的是“选拔制”和“淘汰制”。
第二是“用”。在选人环节，误差比较大，因为几次面试无法全面看清一个人，既然如此，那么在选人之后，鉴别这个人能力的最好方式，就是用他。
第三是“留”。在试用的过程中，企业才会发现，有的人的确行，而有的人的确不行。于是，行的人被留下，不行的人被淘汰。
最后是“育”。因为只有被留用的人，才要去“育”他，不值得留的人，培养他相当于花了冤枉钱。
有这么个故事，任正非曾经做过一次测试，他悄悄拿来华为招聘人才的表格去填，结果交上去后，华为人力资源部门给了一个意见：此人不适合在华为工作。可见，选人环节确实难免有误差。
任正非还曾说：“有的人刚招进来时是一株小草，你去给他施肥、浇水，但是小草只会长成大草，不能长成大树。你只有对留下来的那些小树苗，去施肥、浇水，他才有可能长成参天大树。”
在“用人”的过程中，华为还有一套绩效激励机制。
每年年初，华为会根据每个部门的战略目标，制定好绩效奖励的规则，到年底时，考核每个员工的目标完成情况，据此来进行奖励。
很多公司不知道要这样做，年初时不定规则，年底了公司说有利润，然后大家都来分，这样的绩效考核就变成分钱、抢钱了，因为没有谁会说自己的业绩不好。
胡赛雄说：“华为的分配，实际上是挣钱，而不是分钱的概念。”
很多公司把华为的绩效激励，简单理解为给员工发大把的工资和福利，这就错了。胡赛雄解答——
华为的工资跟互联网企业比起来不算高，但是华为有虚拟股权，员工持有一些内部的股票，回报还是不错的，因此，这就让许多员工形成一个心理：害怕失去。
干得不好，就会下岗、被淘汰，于是为了保住自己的利益，员工们也就努力工作了。
员工的全部利益都维系在华为的平台上，所以大家的心思也都在工作上，不会想着炒楼什么的。这绝不是因为华为承诺给员工很多钱，员工才努力工作，而是华为把握住了人性。
把握人性，不是人性化管理，准确的说，应该是——基于人性的管理。
人性化管理，就会为了满足人性中的惰性，出现放任自由的管理情况。而基于人性的管理，是承认人性中有消极的一面，也承认也积极的一面，要鼓励人发扬积极的一面，克制消极的一面。
比如华为要求，正职和副职始终一条心，如果正职由于工作不力而被免职，那么副职也无法晋升。在很多其他企业里，正职被撤职，副职基本会顶替上来，华为认为，如果这样，副职在工作中就会千万百计给正职挖坑，只想着上位，而不用心工作。
这才正是基于人性的考虑与管理。把员工引向人性之善，远离人性之恶。
此外，人性是利己的，天下熙熙皆为利往，引导员工，要利益驱动，但是企业必须通过服务好客户，把公司的蛋糕做大，来让大家获得更多利益。这就叫“君子爱财，取之有道”。
3、管理者，要进化成经营者
任正非经常这样要求华为的管理者：要从管理之神变成经营之神。
管理思维，更关注的是对企业内部问题的解决；而经营思维，则更关注的是产出的结果。
企业的管理一定要为经营服务，也就是说：一切问题的解决，一定是要为了促进公司的产出最大化，否则，解决问题就成了浪费时间。
可以说，管理思维是解决问题，经营思维是提出问题：我怎么做，才能给公司创造更大的价值？
管理思维，更多是要花钱的，因为想要解决所有问题，必定增加公司成本；但经营思维是为了保证公司的产出，因此对于拥有经营思维的管理者来说，有些问题不一定非要解决。
胡赛雄形容：“企业发展如同长江水，目的是流入大海，江水在奔流到海的路途中，肯定是泥沙俱下的。但有些问题，在这个发展过程中，会自然消失。”
拥有经营思维的管理者，把心思更多地放在机遇上面，而不是问题上面，这是其与管理思维的管理者的最大区别。
“例如我在做流程制度的时候，它们的设计都是面向具体问题的，但是就算我做得再好，是否能将流程制度变成公司业务的高速公路，让业务效率更高、业务流更顺畅，这才是应该追求的。而不是说是我搞了一个流程制度，解决了内部很多问题，看似规范了，但实际增加了很多管理动作、控制动作，阻碍业务发展。”
——极致的管理，就是极致的伤害。这是胡赛雄在华为工作时总结出的宝贵经验。
管理思维与经营思维的格局不同，具备经营思维的管理者显然格局更高。胡赛雄说：
“格局是一种更高层次的利益计算。”
在企业的长远战略上，管理者适当放弃短期利益，才能获得长期有效益的增长；在对待员工方面，管理者要善于体察人性，用利益做正面引导，才能激发员工的活力，提升员工的工作效率。
有效增长，离不开对利益和效率的理解与平衡，更高级的利益计算，才能够变“增长”为“有效增长”。
经营思维的格局，让企业在这一成长阶段，得以继续充分发展，不至于因为盲目地扩张而导致夭折，也让企业获得了新的竞争优势。

3

文化，是增长的内核
企业增长的第三个关键——文化。
“企业增长的内核，是企业文化。”
很多企业都认为，谈“文化”过于务虚，企业只需务实就能增长。但是，任正非却石破天惊般地说出：
“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息！”
纵观华为发展，从诞生至今，华为人的每一个脚印都充满苦难，任正非不止一次地说，华为过去经历着“在火中烧”、“在泥坑里滚”的种种磨难。
但同时，任正非也说：“烧不死的鸟是凤凰，从泥坑中爬起来的都是圣人。在屡战屡败，屡败屡战中，锻炼起一代坚强的华为人，我们才赢得了今天的曙光。”
以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，自我批判——这是华为的四大核心文化。
自华为诞生，这四种文化就开始在华为体内孕育。三十几年来，华为不仅增长、有效增长，还实现了持续有效增长。
在持续有效增长方面，文化是根本原因。
1、文化，是成本最低的管理资源
华为创业初期，就形成了一种“垫子文化”。华为的员工都带着一个床垫，在加班的时候用来睡觉，任正非也在他的办公室里放置了一张简陋的小床。这就是早期华为文化的表现。
好的文化能够鼓舞人的精神，也能赋予企业蓬勃的生命力。
任正非说：
“创业初期形成的'垫子文化’，华为至今仍要坚持和传承。华为走到今天，在很多人眼里看来规模已经很大了、成功了，有人认为奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，这是危险的。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。”
胡赛雄说：“1994年，任总发表了讲话《华为的红旗能打多久？》，那之后，华为开始主动把企业文化概念化，把一个个文化概念推行到整个公司。”
可以看到，华为今天已经形成了一个个文化符号：“奋斗文化”、“服务文化”、“垫子文化”、“狼狈文化”、“乌龟文化”、“萤火虫精神”、“芭蕾脚”、“力出一孔，利出一孔”、“深淘难，低作堰”、“胜则举杯相庆，败则拼死相救”、“红军蓝军”......
“华为早期，管理比较粗放，但是非常注重文化建设，总是以文化理念去凝聚大家。比如，华为在想强调团队合作时，不说团队合作，而是说'胜则举杯相庆，败则拼死相救’。”
在企业发展初期，还没有形成规模，这个时候，管理应该最小化，而文化恰恰应该最大化。因为文化就是成本最低的管理资源。”
企业增长的内核，就是企业文化。
当一个企业没有任何资源、竞争力、战略方向、技术、市场份额、人才等等的时候，唯有文化能够帮你掌握自己的命运。“精神是可以转化为物质的，我们必须从人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”
2、文化，是企业成长的主线
那么，如何让文化具体落地，最终变成公司全体成员的态度和行为？
答案是，让文化成为企业的主线。
华为的文化理念都会体现在流程制度的设计上、管理上。比如华为强调以客户为中心，如果出现了不以客户为中心的情况，公司就会形成相应的惩罚制度、案例反思等配套的机制。
文化挂在墙上没有用，因为那就纯粹是一句口号了。企业要通过制度、管理、人才机制、激励机制来驱动文化的传播，让员工相信企业文化，这很重要。
文化是企业的主线，也是企业经营的主线，没有文化这一润滑剂，企业的增长就成了一厢情愿。
“为什么很多老板让员工拼搏，员工就是不拼？为什么很多老板让大家挑战一个项目，大家就是往后缩？还是文化理念没有打通。”
任何事物都有形而上的部分，也有形而下的部分，既有虚的部分，又有实的部分。如果企业只知道抓实的部分，那么就无法实现增长，而且实的部分也未必真能落地。
好的企业，都是虚实结合，双管齐下。实的业务，有很好的结果导向，而虚的、软件部分的文化，更强调过程。
在过程中，不断对员工思想进行渗透，也就能指导员工的业务能力。
特别是小企业，更需要文化，如果不重视文化建设，就做不大。
胡赛雄强调：
“像任总这样的人，有很强的描绘未来愿景的能力，如果小企业的老板不做思想动员的工作，员工感觉不到跟你奋斗下去能在未来有什么前途，那人家为什么要跟你创业呢？”
任正非在90年代，喜欢举着大茶缸，对加班的员工“演讲”：未来全球电信行业三分天下，华为占一席；2000年，他还告诉员工：买房子客厅可以小一些，但阳台一定要大一些，今后钱多到发霉了，可以拿到阳台上晒一晒。
一开始，大家都觉得任正非吹牛，慢慢地，随着华为每年的业绩翻倍增长，大家都相信了。
很多老板觉得，我说出来的话一定要让人相信，这是错的。别人不信，你才要说，别人都相信的事，你还说来干吗呢？
经营企业就是要追求不确定性，因为利润的本质就是未来的不确定性，如果什么都是确定的，哪还有机会落到小企业身上？
然而，老板带着大家追求不确定性，大家会对不确定有恐惧，这时老板如果不能给大家描绘出一个美好愿景，大家就会作鸟兽散。所以，尤其是创业公司的老板，具备描绘愿景的能力，这非常重要。
3、文化，是水泥、是浆糊
文化的强大威力，是支持每个企业持续有效发展的动力源泉。企业建立起文化，发展才能够“持续”。
2019年的时候，连任正非自己也说：“我没有特别精湛的技术，只是提了一桶'浆糊’把18万员工粘起来一起奋斗。”
“浆糊”的凝聚力，就是文化的力量。
文化生生不息，永不磨灭，企业对文化理念（包括使命、愿景、价值观）的建设，是为业务、制度、管理奠定基础的基石。
胡赛雄这样总结：
“塑造一套行之有效的文化理念，武装20万员工的头脑，以此为客户创造最大的价值——这就是华为持续有效增长的底层逻辑。”

4

尾声
大潮退去，才知道谁在裸泳。经济好的时候能赚钱不算本事，经济不好时还能有大发展，这才是真本事。
增长不是雾里看花、水中捞月，不是看不见、摸不着的东西。能够在危机中活下来的企业，都会总结出一套自己详细的增长方法论，以指导每一次的前线作战。
华为增长的很多方法都是常识。胡赛雄在《华为增长法》中提到，华为把常识称为规律，认为管理者必须“知恩畏罪”，知恩，就是懂得规律，畏罪，就是不做违背规律的事。
今天的商业世界，充斥着令人眼花缭乱的套路，也充斥着拔苗助长的浮躁与骚动，但是极度缺乏能够站在时代视角、站在人性视角、站在客户视角的企业。
因此，理解常识、敬畏常识、践行常识，这就是能让每个企业都能发展的硬道理。
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