网点，门店改商超指南
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前言
网点公司把门店改成商超，怎么赚钱，实际上大多数网点公司把门店改成商超时，大多数网点公司都亏损了，为什么，原因很简单，网点公司是否具备了超市思维，还是快递思维。
如果网点公司仍然是快递驿站思维，那么干脆就不要去做商超，直接把现有门店改装，宁可把快递柜装在门店内，紧贴门店左边或右边墙壁安装在一个侧面快递柜，其他地方仍然出租给其他做小生意的人更划算，既解决了无人化，又解决了分担了房租，而且，对店铺面积要求不大。
关键是这种“门店+柜子+出租”形式的末端并不会给网点公司带来额外的业务价值，原因是散件没有了，拿快递包裹带来的人流量消费商品产生的利益价值也不属于你。
那么，为什么网点公司做不好商超，主要集中在三点，首先是投资问题，正常的商超因为货品配置与摆放需要，基本上门店面积要求在四十个平方左右，即两间门店房，因此，房租按7万一间计算就需要15万投入，搞10个商超就需要150万，因此，大多数小网点都没有投资能力。第二个问题是供应链和铺货成本，进货还好办，关键是铺货所需的垫资，比如货架，收银台，等等，也不少于15万元。第三个问题是商超管理，一个商超如果没有优秀的店长和可复制的团队，做连锁超市就是一句空话。
那么，网点把门店改商超要注意哪些事，下面作三个分享。
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控制门店租赁所属权
引导文：很多网点公司都喜欢和第三方合作，降低投资风险也是情有可原，但是，网点公司与第三方合作做商超，关键点在于商超的选址，因为门店适合做商超的铺面并不多，所以，门店一定要网点公司自己租，然后转租给第三方，防止第三方把网点“踢”出局。
网点公司一般情况下租期定位5年比较合理，然后租给第三方最好一年一租，当然，第三方不能转租与转让，除此之外，门店内固定设施必须网点公司去投入，要求投资设备全部可移动，比如货架与冰柜，包括监控摄像头等。
当然，网点公司打算与第三方合作时，消防安全与食品安全是重中之重，必须配置好法律约束条件。
网点公司为了便于商超管理，首批第三方合作方建议由网点内部管理员参与最适合，原因是能够快速形成商超规模化，连锁化，这里面有一个开店操作环节，那就是管理员与内部员工参与商超投资后，房租由管理员与内部员工投资，然后网点公司按派每天房租费比例退给，讲简单了，就是向管理员与内部员工“借钱”投资，这样，让管理员与内部员工觉得有所保障。
评语：关键是商超盈利怎么分红问题，本质上内部管理员与内部员工仍然是公司员工，因此，大多数时候确保员工投资款的存款利润是基础，然后设定分红比例，这类分红以实际商品营业额产生的净利润分红为主，因为管理员与内部员工实际上没有出钱，所以，大多数情况下以净利润的10%干股形成分红为主。
网点公司与管理员和内部员工合作，如果管理员与内部员工缺钱，也可以让他们先个人贷款，贷款做成分期还款，用驿站派费去抵消还款形式操作。
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供应链控制所属权
引导文：快递行业都已经明白了一点，网点公司末端商超化已经成为新的经济增长点，比如说社区团购，主要的铺设模式由社会上的小店铺老板为团点，因此，商超可以嫁接这一板块业务。
社区团购的主体用户做的就是收入相对有限的打工人群。他们在工厂上班，时间并不宽裕，工厂大多位于城郊，社区团购线上预售线下顺道自提的购物方式对于这些人群来说很方便，因此，除了蔬果生鲜以成为带动点以外，同时也解决了供应链问题。
关键是商超内的商品供应和垫资问题，网点公司自己去进货和匹配商品显然很繁琐，因此，商超开设初期，大多数情况下以嫁接各种连锁超市分销为主，也可以找“批发部”进行分销合作，当然，也可以让批发部参与分红机制。
大多数情况下与连锁超市比较好谈一些，因为连锁超市都有自己的投资游戏规则，商品的保质期调度处理能力也很强，如果是与私人批发部合作，就需要洽谈好回款周期，而且，回款周期一定要参考常规消费占比，比如500米半径的人口总量的3%，再加上快递包裹量人流转化率的5%消费率，因此，网点公司做商超时，必须寻找10家左右的批发商合作，以“按揭”付费的形式形成资金循环。
评语：很多没有做过商超的网点并不了解批发部的习惯，批发部除了第一次进货必须全款支付之外，基本上第二次进货就可以适当延后付款，因此，网点公司分批从各个批发部进货时，一定要拉开时间差，以5～7天的间距最佳，讲简单了，就是类似于多张信用卡，用前面的货款进后面的货，然后用后面的货款还前面的批发商。
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渠道经营控制所属权
引导文：网点公司做商超时，核心并不是如何管理商超，因为，当下的店铺商品管理系统已经非常健全，包括商品种类，保质期，入库日期，消费频次，进货信息，都已经有了与供应商匹配的线上化系统，简单的归纳为收银系统。
所以，网点公司真正控制经营所属权的核心是各类供应链的合作协议，比如社区团购的合作协议，批发部的合作协议，同行快递包裹入驻的合作协议，租房合作协议，收银系统合作协议，网点注册微信二维码，等等，为什么，答案很简单，商超内的商品定价和种类相对固定，商超本身就是一个“前置仓”型的仓库，因此，控制渠道是唯一控制经营的手段。
网点公司在商超上不赚钱，很大一部分原因是人流量不足，并不是商超店长有多少能力，因此，网点公司做商超，标注某某品牌快递商超是不明智的，最好的方式是以第三方的形式与其他品牌快递网点与派件员洽谈，这样包裹越多，客流量越大。
网点公司控制好各类协议之后，必须对商品促销机制进行管理，首推的是网点公司注册的会员制的二维码，只要取快递包裹就享受会员价，关键是这种会员制二维码就是加微信形式，这样，网点老板可以按会员消费年龄，购买习惯，进行二次销售，比如说针对年轻妈妈进行组群，然后通过网点老板注册的小淘宝，向群中推送一些针对婴幼儿用品的代购商品，形成一定的预售方式。
评语：网点公司做商超，对经营控制和调动消费意识比较淡薄，实际上所有取快递包裹的用户都是网购用户，而且，都是打工一族与上班一族，因此，对于这部分消费者来讲，便利性与便宜性是消费关键条件。
很多商超做不起来销售，就是缺乏嫁接思维，比如说商超嫁接餐饮店，西点店，等销售端口，然后让美团入驻，也可以带动快销品消费，等等，目的只有一个，控制住社会资源向商超集中，产生消费机率。
结语
快递行业做商超不赚钱，根本原因在于网点谈电商客户赚快递费的简单习惯，大多数时候，做快递只会面临电商客户与总公司这两个点，相对熟悉和简单。
做商超则不同，做商超同时会面临供应商，商品，消费者，店铺管理，周转率慢，等，五大板块，所以，商超的起步阶段的复杂往往让网点老板望而却步。
但是，快递包裹商超化永远是增值派费的的唯一选项，同时也是快递经济的最大推动点。