双十一后，网点3S了吗?

前言：

很多网点公司认为，快递这碗饭都快没有人吃了，还谈什么3S管理，不如省区加一点“派费和返点”实在。

只要是做快递，都知道派费和返点固然是网点经营竞争力的核心杠杆，但是，在目前的市场竞争中，派费和返点的实际利润产生已经是按几角和几分来计算的，所以，网点公司在日常管理中能省一角是一角，能赚一分是一分。

那么，为什么要说网点3S管理，网点3S管理的主要目的在于管理好显性浪费，减少隐性损失。

既然网点3S管理能够产生价值，那么，网点应该首先了解什么是标准的5S管理，5S”：整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)

这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。

虽然说快递行业是服务行业，不生产有形产品，只生产无形的服务过程，但是，服务行业也有自身的3S管理，下面就网点3S管理作三个分享。

1

整顿现场

引导文：整顿，使紊乱的变为整齐；使不健全的健全起来（多指组织、纪律、作风等）.

在改善生产现场环境、提升生产效率、保障产品品质、营造企业管理氛围以及创建良好。

整顿(将要的东西摆放成有秩序的样子 )：在现场每一项物品都必须放置在正确的地方，在需要的时候随即可取用。每项物品应有一个特定的位置，而且必须放在该位置。地面上的标线，是否正确地标示出来？通道上没有障碍物吗？整顿做得好的话，任何物品都应该有次序。

那么，网点公司现场管理需要什么样的整顿，根据大多数优秀网点的特点，总结为以下三点，首先是时间节点规定。然后是不落地归纳。最后是进出流通次序。

很多网点公司不明白，为什么时间节点规定会排在整顿的第一位置，这里面主要是因为时间成本很高，例如：某县城A网点9.30分出仓派件，同行8.30分出仓派件，两个网点派件时长相差1小时，如果按每天派件8小时300单计算，每小时38单，也就是说该A网点派件员比同行少派了38单，日均派件262票。

如果同行是50个派件员，日均总派件量1.5万单，但是，该A网点派件总量也是1.5万单，就要少派件1900单每天。

关键是该网点为了平衡业务员与同行业务员的工资，不得不加高派费0.15元派费。

很多人会问，为什么不去划大地盘增加派件量去平衡工资，对不起，签收时效赶不上，不得不面临平均0.15元每票的处罚成本。

评语：以上案例告诉网点公司，包括网点公司要做的不落地归纳与进出流通次序。

当网点公司改变不了“派费与快递费”的情况下，多关注现场整顿并不是没有收入的，比如进出流通次序这一项，网点公司派件员进港件离场，在时间成本上最大的区别在于“次序离场”还是“同时离场”，就“次序离场”而言，必然是有先走与后走的过程，而且离场时间基本上是按次序累积的，从第一个到最后一个，延迟离场时间就会长达半小时以上，因此，网点公司必须关注进出流通次序问题。

2

清扫数据

引导文：清扫数据分为责任化与标准化两大部分，责任化是在规定时间内形成数据，标准化是在标准数据参照下对比实际发生数据。

网点公司的清扫数据的注意点包括数据责任化、标准化和问题源改善处理，所谓责任化，就是要工资明确数据责任和结果时效要求。

讲了这么多，估计很多人觉得太过深奥，难以理解，那么，我们先理解生产型企业的5S管理，在传统的企业5S管理中，经常采用5S区域清扫责任表来确保责任化。在责任表中，对清扫区域、清扫部位、清扫周期、责任人、完成目标情况都应有明确的要求，提醒现场操作人员和责任人员需要做哪些事情，有些什么要求，明确用什么方法和工具去清扫。

标准化，当不小心把一杯鲜奶洒在桌子上时，有人会先用干毛巾擦后再用湿毛巾擦，而有人会先用湿毛巾擦后用干毛巾擦。对于如此简单的一个问题，竟然有两种完全不同的答案。而现场管理遇到的问题则要复杂得多，如果不能够实现标准化，同样的错误可能不同的人会重复犯。因此，清扫一定要标准化，共同采用不容易造成安全隐患的、效率高的方法。

以上论述估计把网点公司已经绕晕了，下面解释一下怎么实施，例如：某网点公司客服部，由客服主管安排，要求每一个客服人员下班后必须形成工作数据，既《客服日清工作日志》，包含查询，留言，处理，理赔，等等，每一个人确保在规定时间完成客服日清工作日志》，而且确保工作100%的完成率，这就是责任化。

然而，客服主管必须对每一个客户人员的数据标准进行汇总，最后对应客服部标准成本，比如客服部单票标准处理成本是0.025元，实际处理效能成本升高，或者是处理不合理导致的处罚成本升高，最终实际成本0.031元，因此得出当天非标准亏损0.006元。

评语：很多人很奇怪，清扫数据不是实际统计和实际完成吗，找出未实际完成就行了，这么理解只是形成了管理考核标准概念，只对管理有效，并没有形成数据的价值化。

实际上很多网点老板会认为，网点管理有必要这么麻烦吗，这么想就错了，如果管理只是负责统计和监督，那么，利润谁去产生，如果成本与利润之间的收支都没有对比标准，那么，作为快递行业每一项数据都是钱而言，管理又有什么意义。

3

素养市场

引导文：素养对员工而言，职业化素养就是企业员工在从事职业的时候，不断形成的知识技能、个人素质、个人道德修养、行为规范等。

素养是指一个人的修养，从广义上讲，包括道德品质、外表形象、知识水平与能力等各个方面。在知识经济的今天，人的素养的含义大为扩展，它包括思想政治素养、文化素养、业务素养、身心素养等各个方面。

那么，素养市场又是什么逻辑，实际上应该把素养市场调过头来讲，就是市场素养。

市场素养首先是把整个市场上的客户按规模量分层，分层成“散，小，中，大”四个等级，然后按重量分类成“0.3公斤，0.5公斤，1公斤，3公斤以上”四类，最后，把同行的市场政策进行分析，“中通，韵达，圆通，申通”都做那些客户，出什么价格。那些客户是阿里的，那些是拼多多的，那些是抖音火山的直播客户。那些客户外包装用快递袋还是用纸盒的。

很多网点公司负责人会问，搞这些东西有用吗？实际上问这个话的人应该是老板太大了，属于已经“漂”在水面上的人，难道赚钱不是从客户包裹上赚钱的吗，这里所讲的市场素养就是从整体市场上筛选客户，在同等价挌下筛选有利润客户。

当然，还有一个更重要的原因，那就是网点公司可以按照市场素养产生的基础选择出市场开发主攻方向，然后匹配业务员的薪酬机制，针对性的设计不同的提成，激励业务员去开发有利润价值客户。

评语：自从快递行业价格战打烂了以后，网点老板已经不关心管理员的“市场素养”有多高，基础有没有去做，为什么，因为在“暴利时代”的高派费与快递费的习惯已经让他们静不下心来做具体的事，赚几分几厘的小钱，一句话，老板太大。

网点公司做市场素养有助于网点从市场客户中“东一点西一点”把微小的利润“积少成多”，形成隐形竞争力。

目前，市场素养水平最高的地方仍然是义乌与广东，每一个客户都精准到每一个利润产生点。

结语：

就因为快递行业钱难赚，才会需要网点3S管理来“抠”出利润，增强网点竞争力，确保行业“转好”到来之前，进行3S管理的网点不会第一个倒闭。

整顿现场，能产生直观利润。清扫数据，让工作与收支变透明。素养市场，静下心来总能找到利润点。

放弃“暴利时代”的高派费与快递费的习惯，也不要去抱怨已经定型派费与快递费，静不下心来做具体的事，不要老是“漂”在抱怨和关系的水面上，能沉底落地才是不败的王道。

END