给你专业，共配三板斧
前言：
共配首先配合的是利益人心，然后是共配能优化掉成本中心，最后是共配能够资源整合出效益。
网点公司共同配送是指在一定区域内为了提高派件效率，对许多网点公司一起进行配送。共同配送的主要追求目标，是使配送合理化。共同配送可以分为以包裹为主体的共同配送和以网点为主体的共同配送两种类型。
也称共享多方网点服务,指多个品牌快递联合起来共同由一个第三方网点管理服务公司来提供配送服务。它是在配送中心的统一计划、统一调度下展开的。共同配送是由多个网点联合组织实施的配送活动。共同配送的本质是通过作业活动的规模化降低作业成本，提高派件资源的利用效率。共同配送是指快递网点采取多种方式，进行横向联合、集约协调、求同存异以及效益共享。
那么，共配需要具备那三个条件，下面作三个分享。
共配交叉持股
引导文：交叉持股的主要特征是，甲网点持有乙网点的股权；乙网点持有丙网点的股权；丙网点又持有甲网点的股权……在共配行情中，甲乙丙公司的资产都实现了增值，意味着它们所持有的别的网点公司股权也在升值，进而又刺激自身网点市值上涨，从而形成互动性上涨关系，也形成了增值性交叉机制。
网点共配交叉持股的优点，共配进行多元化投资，降低了单个网点的融资成本。网点实行交叉持股是公司进行多元化投资的一种方式，网点在主营业务之外通过交叉持股进行股权投资，利用其它网点公司的市值或资产变动达到自身增值的目的。交叉持股还能拓宽网点公司的融资渠道，降低企业向银行和其他私人融资的成本。
网点公司交叉持股既能防止恶意收购，又能防恶意退出，稳定网点经营权。在现代快递行业共配的大环境下，网点之间的兼并主要方式是网点收购。网点之间建立互信交叉持股，可以降低品牌的流动性，在遇到恶意收购时，可以联合交叉持股的伙伴网点公司进行反收购，维持公司稳定。
评语：交叉持股有利于加强网点之间的联合，发展规模经济。网点公司之间会依托所持股份形成股权链，利益息息相关，拥有共同的愿景，公司之间的资源可以进行有效配置。
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去成本中心化
引导文：共配中成本中心是指纵向管理成本和叠加资源浪费。去成本中心化是指对服务产品或劳务的成本负责的责任中心。成本中心对其所从事的活动享有成本决策权。因不负责产品或劳务的销售，它的业绩与销售收入或利润无关。成本中心的目标或以最低的耗费完成既定的产量;或在预算既定的前提下增加产出。
关键是共配如何把成本中心转化成利润中心，简单的概括而言就是省、分享与赚。省就是控制成本，充分发挥人的主观能动性。首先，我们共配实行了门店独立核算政策，主管就是老板。比如配送，全网派费标准1.2块钱一单，公司是甲方，门店主管是乙方，你给我报价1块，到年底是0.7，节省下的0.3怎么办？30%给你和你的团队，70%给公司。这样整个团队就主动起来，每个业务员都希望把成本省下来。甚至有主管告诉我，网点预计门店需要15名员工，而他认为3位员工就足够了。所以充分用利益调动人的积极性，员工会主动帮网点省钱。比如员工提出各种各样省钱或盈利的点子，这个点子如果创造了10万收益，公司会把其中的10%奖励给员工，让激励有空间。
评语：利润核算中心应该是一个独立的分部部门，独立涉及成本与利润的控制， 同时避免与网点公司其它部门的连接性。针对门店布局或多个区域门店的网点公司，设立财务核算中心，可以有效监控各个门店的成本波动和利润产生合理性。
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共配资源整合
引导文：共配资源整合是指共配中心对品牌网点不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。
网点资源整合是共配战略调整的手段，也是共配经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，要获得整体的最优。
虽然共配的定义随着网点运营管理和营销组织方式的变化在不断丰富和扩展，但是，共配管理作为共配管理系统的运行过程和最终输出却始终没有变。共配始终是一个统一“计划、执行和控制的过程”。这是由共配管理运作的特点所决定的。
共配资源整合能力是发它们之间有那些可以相互关联利用的。在资源上下游相互之间有什么可能产生什么直接的业务往来。
资源整合是指资源身处同一功能链中完全可以把上下游结合起来，这也就是所谓的资源时间运用。所以，资源整合能力这个方面系统的整合就是要真正实现要把时效与品牌或者是管理的经营理念、核心业务管理方式和客户服务进行高度融合，使共配的经营更具活力。
评语：整个共配管理的运作过程，从操作的整合，到配派的分流，到末端的变现；从共配门店的选址和功能空间的分配，到供应链的设计和私域流量的管理；从运输工具的批次运用，到司机的管理，到多节点联运的组织，到回货运路线的安排；从共配系统的应用，到线上销售业务的上线；从具体时效运作环节的安排，到总体共配管理解决方案的设计，无不包含以成本与效益为中心的共配经营分析。
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结语：
共配首先配合的是利益人心，然后是共配能优化的成本中心，最后是共配的资源整合。
共配如果没有通过具体的运营方案，那么，首先会被罚死在步骤上，共配如果没有通过具体的经营方案，既使顺利了，成本只会升的更高，共配如果没有通过具体的执行方案，既使有人在管理，共配的利润仍然出不来。