采购部门不是消防部门，要阻止组织性放火！| 参考
中国的采购与供应链职业人也需要这三个境界：小姐心态、寡妇待遇、妇联追求。
“小姐心态”就是服务至上。需求部门来了好好服务，不要需求部门选择什么态度、什么姿势；所谓“寡妇待遇”就是没人疼、没人爱，背了黑锅还常被责怪；“妇联追求”就是积极要求进步，站在企业角度审视组织系统缺陷，勇当组织红旗手，承担供应链成本QCDS责任、做企业好员工。
这篇文章可以抛砖引玉，供大家参考。
—— 柳 荣 / Jasunlau
文 / 002编辑 布鲁斯Young®
案例：采购部最近在烦恼一件事情，关于销售部门的需求计划。很多品类都存在多品种小批量多频次的采购。
由于属于贸易型采购，买来的是集成的成品，在客户订单不确定的情况下不能轻易备货，通用品不多，以定制化为主。
每次采购进行抱怨的时候，销售就会很硬气，在领导面前汇报，无外乎以下几点：
1、“我们这么辛苦接订单，难道订单不做了吗？”
2、“这个是新客户，在发展，前期订单虽然小而杂，但是我们要支持！”
3、“虽然不赚钱，但是冲冲销售额总是可以的吧？”
这三点其实是很具有代表性的销售回答，其实反映了组织流程的三个问题:
辛苦接订单----企业运营不是比拼谁更辛苦，而是谁更有效率,更能有效提升企业价值。我们有农民伯伯辛苦？有富士康的流水线昼夜辛苦加班的员工？
新客户培养----定性化描述太多，什么是新客户？况且是上帝还是魔鬼没有科学清晰的定量化界定，导致鱼目混珠。
冲冲销售额----公司利益、员工利益、领导利益，三者不能形成合力的情况下，这种赚吆喝的事情会时常发生。
一个案例的本身，个人觉得最重要的是“立于道，取于法，游于术”。
那么作为采购，我们怎么解决这个问题呢？编辑部的小伙伴们开始表达自己的观点，几个具有代表性的如下：
1、游于术：采购实施层面
“要从两方面来看：一方面如何让销售的需求量能够报的更准确合理。比如让销售把一些常规每个月要用的产品做多一些，减少订货频率。另一方面作为采购如何灵活整合信息。” 021编辑如是说。
“定制化生产没有问题，问题是还死命压价格，企业根本没有利润。” 005编辑忧心忡忡的说道，看来她所在的企业也存在相似的问题。
“这种情况，备库多，成呆滞，备库少了，交期久......” 024编辑一语道破了最突出的矛盾点。
“最后要在付款上想办法，这样来督促供应商的交期！” 019编辑认为卡住经济命脉是很重要的。
“备货一些通用库存，最后呆料看看能不能改成别的品项产品。” 008编辑提出了这一个有趣的意见，虽然不是每个行业都可以，但这相当于“延迟设计”的思想了。
“以前在一家做对讲机电池厂，订单量小，但是原材料电芯MOQ高，所以采购只采购十多种电芯，然后工程负责给方案，多少容量用哪种电芯组合。” 026编辑说出了自己的经验之谈，这样厉害的工程师们的确可以提供到不少帮助！
对于不同行业，不同产品，大多是可以从“术”上提供解决方案的，会激发当事者采购更多的灵感和思考方向，但是还有很多层面，是采购无法解决的，下面提供了一些思考的方向和思路，作为一个采购，站在公司的角度上，如何思考这个问题？
2、取于法：组织流程层面
如果全是这种单子，企业早玩完了！大多数企业的运营机制缺乏柔性设计，对于批量化需求尚有力不从心，一旦面临少批量、多品种的市场需求更是难以招架。同时，企业员工的职业化、系统化的训练，更加难以应付。
企业最大的成本在于没有充分培训的员工！有些销售能力不行，客户源也不行。销售为了满足客户需求，很多时候被客户牵着鼻子走，学会取舍和拒绝，才能更有效的进行客户分类，去博取20%最有潜力的客户。
话说回来，如果一个销售每月的工资都快养不活自己了，饥不择食，来什么样的客户，应该都会接受吧？你不能指望别人饿死了也要高风亮节，这就是组织流程问题了。
（1）提高预测的准确度，先去和一线大客户稳定好供应链信息，做到运营的流畅性，排单以大客户优先制度。
（2）销售经理要增大客户开发激励，并且管理岗不脱离业务，给新来的销售进行客户分配，确保销售们先温饱，后致富。管理岗不能只坐着管理，要深入一线！
（3）不管是采购还是销售，都要进行充分培训。（可以关注本专栏提供的专业采购与供应链培训课程）愣头愣脑，很快被客户、供应商教育。
（4）设计针对企业竞争力相匹配的采购组织、流程与绩效，采用差异化的采购策略。
一言以蔽之，如何设立一个高效、务实的组织流程，才是关键的制度保障，没有制度保障的组织，任何项目都不会落地。制度是什么？制度是法！（002编辑观点）
3、立于道：公司战略层面
关于这一点，主要是要为自己赋能，什么样规模的企业，就应该对应什么样的模式的订单和盈利模式，你不能指望一艘捕鲸船靠钓龙虾盈利，你也不能指望捕鼠器能够捉到老虎，公司的供应链战略应该配合公司战略层面，公司也要调整定位，去找到当下最合适的模式。
根据企业竞争战略与供应链优势，选择最有竞争价值的内容，探寻关键流程、优化组织架构，从公司战略维度彻底检查企业利益关系点，从更长远的发展寻找企业最佳盈利逻辑链。
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