33# 如何判断一款产品是否值得去做？
近期公司打算投入人力和资源做一款产品，实际上从我个人的角度来看，我是非常不认同去做这件事的。
我们在分析要不要做这件事的时候，大家的思考点是，过去一年我们花费了2、3百万去购买，如果自己开发这款产品，那这个成本优势就非常大了。加上市场的需求在那，后续如果一年销售几百套，这又是一笔非常大的利润。
站在公司老板的角度来说，这当然是一个不错的生意。但我们做为产品负责人，肯定不能只分析市场和成本。因为这样分析，那一个公司就可以去做任何一个用户量大、附加值高的产品了。
所以，最近我一直在想，做不做一款产品，其判断的依据有哪些呢？
首先，如上所述，可能是市场和成本数据的分析，市场的空间和增长在哪？这决定了一款产品的上限。但这仅仅是第一步。
其次，我觉得最重要的一点是这款产品是不是在公司的产品价值矩阵中，是不是符合公司长远的发展方向。这是一款延续性的产品、对当前的产品体系能起到哪些补充意义？
举一个最简单的例子，假设组成一个开发团队来做这件事情，这些人的技能如果完全和公司主要产品方向都不符合，那后续如何对待这个团队？如果没有仔细考虑好这个问题，后续可能会带来麻烦。
第三，我觉得也是一个比较关键的点，就是必须分析一下自身的优势在哪。如果以相同的投入，在已有产品矩阵及方向上进行更有深度的开发，是不是会更好？这样人才储备以及产品方向都会有一种延续性。
第四，我觉得有必要去分析一下市场上其他厂家的开发模式。多少人力投入、做了多长时间？如果大公司相继投入、行业做的厂家增多、第一波红利消失、价格竞争越来越激烈，而我们既没有人力优势，产品的延续性又不在产品价值矩阵中，可想而知，产品后续带来的收益是有限的。
有了这些推演、分析和实践，再去考虑怎么做以及设计最小化可行产品，我觉得才是更有价值的事情。
这件事让我想起了杰克·韦尔奇，他经常被别人问，战略如何选择，韦尔奇就举了一个小故事。
在波士顿有一家卖比萨的小店，这样的小店的战略就是让自己的披萨口味特别独特，特别好吃，比附近所有披萨店的味道都稳定，都更好，这就是它的战略。为什么它要选择口味这个点呢？因为它是一家小店，因此就没有办法在装修、服务以及价格上面和其他店竞争，它唯一的优势就是披萨的味道。换句话说，这家店的战略都在调料包里。
我理解这个故事，其实是我们需要舍弃一些竞争选项，把自己的长处越做越强，远离那些自己没有竞争优势的领域。
当然，这仅仅是我个人的一些看法和分析。前段时间看英特尔传记，被英特尔波澜壮阔的历史所震撼。很多人知道，英特尔生死存亡的关键时刻之一是放弃存储器市场，一心转向微处理器市场，这个关键决定让英特尔起死回生。
这里面有两点让我印象深刻。
一开始格鲁夫并不赞同进入微处理器领域，并就这一点和创始人诺伊斯发生了严重分歧。格鲁夫认为应该全力以赴解决存储芯片的问题，这时候去启动一个毫无头绪、风险奇高的新项目，简直等于自杀。而诺伊斯则看到了这个新项目的技术前景，他认为英特尔如果进军微处理器领域，无论是技术还是人力都会比其他公司有优势，所以他决定压上筹码，赌一把。故事最后我们都知道了结果。
另外，这个过程中，格鲁夫超强的执行力，让微处理的开发如期完成。他找到了一名微处理器领域的科学家来负责这个项目，经过几个月的疯狂工作，科学家拿出来的成果超越了原本的要求，这就是英特尔「x86系列」最早的原型。
第33周，一些产品的琐碎想法，记录如上。