双汇为何传承出问题，因为没搞明白：沟通即管理
当前企业竞争非常残酷，天天在强调“狼性市场”，如果再没有真心的感情交往，长期没有好的沟通，很容易出问题。双汇最近出现的接班问题，其实就是长期的碰撞、压抑造成的。
论坛嘉宾
杨光（中外管理传媒社长兼总编）
卢秋田（中国前驻德大使、中国人民外交学会原会长）
王忠明（全国工商联原副秘书长）
邓庆旭（新浪财经CEO）
程社明（北京家和业咨询有限公司董事长）
孙建华（上海帽仕汇有限公司董事长兼总裁）
李胜利（阳坊胜利投资管理有限公司董事长）
景素奇（中国猎头专委会（中国猎头协会）副主任兼秘书长）
整理：王爽 责任编辑：胸怀天下
最近，全球第一的猪肉制品品牌双汇的“皇上”被“太上皇”免职了。十多年前，双汇掌门人万隆就有接班人计划，直到三年前分别将两个儿子安排进入双汇，期间公司多次换血，也试图为接班人铺路。但现在看来，传承还是很不理想。民营企业尤其是家族企业，事业做大之后该如何做久？该如何传承？又该怎么创新？
2021年7月21日，由中外管理传媒主办的“创新是最好的传承”主题论坛暨《两代心语—管理预知30年》新书发布会在京举办。七位重磅嘉宾各抒己见，为企业传承支招。
以下为《创新是最好的传承》论坛精华内容整理：
家族企业“传”的到底是什么？
孙建华：对于一个创始人来说，最看重的是企业能否传承，传承的关键不在于谁来继承，而应该传给那些可以传承的人。作为第一代创始人，我们最愿意看到的是企业欣欣向荣的持续下去，而不是儿女为了财产斗争。如果说创新是最好的传承，那么作为创始人，在传承方面首先要有创新意识。
卢秋田：企业做好传承和创新，第一，要有一颗强心，企业家应该成为远征将军，有远征将军的决心和气派。第二，要有两个情怀，一是对职业的热爱，二是对精益求精的追求。第三，要在三个方面把关，一是产品的质量关；二是行业的标准关；三是人才关。第四，要有人文素质。
传承是基础，是创新的前提，但好的传承一定是创新推动的，传承与创新是一对辩证的关系。企业的生命力就是在传承基础上不断创新。一个生产螺丝钉的企业能够做100年，就是因为不断的传承和不断的创新，追求精益求精。
王忠明：任何企业的传承都需要识别，是否能够将信任给予选出的这个接班人。家族企业传承和创新的核心是两个关键词：一个是信任，一个是责任。给予能够唤起足够责任感的人，接班传承的信任，这样家族企业的传承往往是成功的。但为什么有些家族企业依然传承的不成功呢？因为识别者的眼光有问题。
家族传承的问题应该交给市场去解决。当家族中找不到合适的人，企业又要发展，只能到市场中找职业经理人，或者采取变卖、联合或并购等其他途径。
邓庆旭：我觉得传承分两种，一种是技术传承，一种是品质传承。技术传承是传承独门技术、工艺等。品质传承是家族精神代代相传，把优秀的品质传递给后代。在社会相对比较封闭的时候，技术传承很普遍。在全球化的背景下，技术越来越难，而且每个领域的竞争都非常开放，所以更多的是靠品质来传承。
家族企业传承时，要做一个选择。是要是让企业活下去，还是一定要把企业传承给家族。创始人要综合考量，接班人有哪些品质，或者有哪些优势，能够让企业长期经营下去。另外，家族成员本身也有自己越来越开放的意识。有时候虽然他具备接班的能力，但未必愿意承担传承的责任，所以接班人一定要有传承的意愿。
程社明：企业传承对一个家族来说，是整个家族成员职业生涯的延续，可以分为两方面的传承：一个是外职业生涯的传承。上一代创业者，把企业、把产品，把有形的资产传给他的接班人。还有一个更重要的传承就是内职业生涯的传承，就是把无形的，但更为重要的职业素质，包括正确的观念、专业的知识、娴熟的技能、健康的心理和与职业相匹配的身体素质传承下去。最好的传承，一定要重视内职业生涯的传承，否则接班人接不下来。
李胜利：民营企业的传承确实是一件大事，实际上缩小一点，跟家庭传承差不多。我们企业创业38年，当时的初衷就是为了责任和担当，就是为了让家庭吃饱饭。对我们企业而言，传承其实就是对接班人潜移默化的影响，我们传承的是内心，是思想根源。
我女儿从国外读书回来之后，也是不想接班的。我就想方设法转变她，一点一点地让她接触企业事务。到今天为止，她已经接班7年了，企业发展的很健康。我认为关键是要把自己的核心思想，心平气和的表达出来。杨沛霆教授说过“沟通即管理”，我把这一点运用到与女儿的沟通中。
现在企业竞争非常残酷，天天在强调“狼性市场”，如果再没有真心的感情交往，长期没有好的沟通，很容易出问题。双汇最近出现的接班状况，其实就是长期的碰撞、压抑造成的。企业传承中，不管是自己的子女，还是培养的接班人，都需要一个过程。要从基础责任开始，如果盲目追赶社会潮流，就谈不上传承了。
杨光：传承中，两代人的沟通是非常重要的，而且沟通不能等到要交接班的时候再开始。作为一个接班人，我的感受是既然选择接班，就必须要尊重上一代创业者，尊重他们所做的事和他们做出的选择，并且要由衷的去学习、理解、认可他们的选择。要学会由内而外的尊重，甚至敬仰父辈，这是接班人能够成功接班的前提。通用电气前CEO杰克·韦尔奇讲过一句话，在我还没有成为企业的一把手之前，我必须承认和接受这个体制。
同时，对于要交班的创业者，必须想清楚是不是决定真正交班。如果发自内心想传承，首先要回答一个问题：以后我去哪？在把舞台留给接班人之前，必须要安顿好自己。“如果没有安顿好，假如企业就是我的生命，是我的一切，那么权力一定交不出去。交班人无形当中会抓着很多东西不放，接班人就没有办法真正发挥才干。”因此，当企业没有办法真正很好地“传”的时候，就没有办法真正去做有价值的创新。
实际上，真正有效的传承都是在创新当中传承。接班人接受父辈的精神、核心价值观，但用不一样的做法来让企业符合新的时代需要。作为父亲，你是不是由衷的相信接班人，是不是接受儿子或者女儿跟你不一样的地方——这对企业成功传承和创新，是非常重要的。
卢秋田：那么，有儿有女，各位企业家会让谁去继承事业？
杨光：传承的关键是企业持续经营下去，而不在于接班的这个人是谁。只要这个人能很好地传承事业，懂得企业该怎么做，懂得企业的核心价值观，懂得企业的文化，那他（她）就是最合适的人。
卢秋田：如果企业上市了，应该怎么传承？
程社明：对家族来说，是血缘关系上的传承，老一辈传给下一代。但是对于上市公司来说，面对公众，面对社会舆论监督，就不再是家族的传承，而是一代优秀的企业家传给另一代优秀的企业家。上市公司的传承，考虑的是职业角色因素，而不仅仅是亲人的血缘因素。股东重视的不是血缘，而是接班人是否具备优秀的职业素质。
文化传承：要自信，不自负，更要自省
孙建华：中国经济实力越来越强大，会推动文化的向外输出。文化会让我们更自信，但同时文化也会让我们自负，我们要学会自信的同时保持谦虚。对于新的一代来说，应当学习好企业的核心理念。坚持的是“道”，而传承的是“术”。
卢秋田：文化是软实力，但光有硬实力没有软实力，企业做不大。举个例子，有的老板或者学者讲话第一句就说：这个领域我不太熟悉也没有准备，我的讲话是抛砖引玉，那么多领导在我诚惶诚恐……这些话外国人听了都很别扭。在文化交流里，一定要知道东西方文化和思维的差异，不然讲不好企业故事。讲好中国故事，讲好企业故事，必须要熟悉东西方文化和思维的差异。
王忠明：我前不久刚去了全国的“菜篮子”——寿光，实际上寿光还有一个很重要的产业就是盐产业。制盐有三种途径：一是排水制盐，二是深井挖盐，三是只有寿光才有的古海水制盐。现在所有的盐，都没有寿光古海水提炼出来的盐品质好，其营养成分更好更健康。这也是传承，但在某种意义上又是对现代盐产业的创新和超越。
创新是最好的传承，有时候传承或许也是最好的创新。当我们放开视野，面向全球新变革的时候，可以把眼光追溯到五千年源远流长的中国文化，实际上它给予我们的自信，给予我们的智慧，一点都不亚于外部世界的给予。文化自信要立足于创新，认认真真的传承，这本身就是一种创新。
邓庆旭：企业治理是刚性的，是硬线条的规章制度组成的。企业文化的价值在于将一套儒释道的理念补充到其中，然后潜移默化的释放影响。他谈道，其实中外管理的传承就是最典型的一个文化传承的案例。读者跟着中外管理走过了30多年，看着一届一届的“中外管理官产学恳谈会”召开，这种文化意识拉近了大家的感情。
景素奇：企业文化传承是企业传承中很重要的部分，核心有两个，一是价值观，一是行为习惯。价值观要传承，行为习惯要改变。价值观是一家企业提供的服务或产品的核心，你的顾客接受了的产品，实际上就是接受了你的价值观。行为习惯要随着外部环境的改变而改变，因为在传承过程中，政治环境、国际环境、自然环境、技术环境、人力资源环境、资本环境等都在变。
该怎么传承呢？分成专业性和专业度。专业性有五个方面，第一专业知识，第二专业经验，第三专业能力，第四专业资源，第五专业智慧。专业度又包含：专业深度、专业高度、专业广度、专业精度。此外，还要符合专业伦理。专业伦理指为了实现企业的发展目标，采用什么手段达成目的。这些手段是不是违反法律，是不是违反道德，是不是有自己的底线，是不是对社会对他人有贡献，是不是考虑到人类长远的利益发展，都需要有所考量。
总之，专业性、专业度和专业伦理，决定了一个企业的企业文化如何传承，传承多远、多久、多好。
杨光：国家也好，企业也好，自信是第一位的。那么，什么才是真正的文化自信？当谈到文化自信的时候，很重要的一点就是，有没有去发现和包容全世界一切美好的能力与意识。如果目空一切，觉得只有自己好谁都不如我，就没有办法再发展。而这本质上就是自负，而不是自信。真正自信的企业，才会直面问题，才不会回避很多问题。此外，当一个人、一个企业足够自信的时候，就一定意味着应该匹配另外一个能力——自省。如果能做到“吾日三省吾身”，才是真正的自信。