《成果管理》第二讲：企业的现实

阅读：

管理者没有足够的时间去想并仔细思索未来，这可是很普遍的牢骚。管理者在谈论自己的工作时间、与同事交谈或书信往来时，都会提到这一点。在管理相关的文献和书籍中，“管理者没有足够的时间思索未来”是一再重复出现的主题。（彼得.德鲁克《为成果而管理》第一章 企业的现实状况）

解读：

管理者有理由这样抱怨。他们应该花更多时间，多思索企业的未来。他们也该花更多时间思索其他事情，好比说企业的社会责任和公众责任。“管理者未投入足够时间思索企业未来”这样的疏忽，让管理者和企业都付出极大的代价。尽管如此，埋怨管理者花太少时间在明天的工作上，根本就没有用。“管理者忽视未来”只是一项症状：因为他们连今天的事都应接不暇了，更遑论明天的事。说起来，这也是一项症状。其实，真正的弊病是：欠缺知识基础与处理经济任务的体系。

管理者的时间通常已经全部花在今天的工作上，可是工作成效却仍然不彰。对自己处理当前工作成果感到相当满意的经理人并不多。相反地，许多经理人自觉陷入劳碌奔波之中，被桌上一堆堆送进来的待办公文困住。他们知道，企图解决特别紧急问题的速成计划，很少能达到既正确又持久的成效。然而，经理人却是做完这项速成计划后，又忙着开始下一个速成计划。更糟的是，他们知道同一个问题不管“解决”多少次，还是会一再地发生。

管理者要有时间思索未来，就必须能在较少的时间内，更有影响力、更有绩效地处理当前的挑战。因此，管理者需有一套系统方法，完成当前的工作。

经济任务依程度可划分为三个不同层面，分别是：

一、企业目前的营运须有效地进行；

二、企业发展的潜力需界定出来并付诸实现；

三、可在未来不同时期成就的不同事业。

在此，各项任务所需的方法不同、所问的问题不同、得到的结论也不同。尽管如此，任务的三大层面却密不可分。它们必须在同一时间内被做完（也就是说，今天就得完成）。任务的三大层面必须在同一个组织内，利用同样的人力资源、知识和资金，于同样的企业流程中完成。

总之，“未来”不会在明天被塑造出来，而是在今天塑造出来。而且，未来多半是由那些与今日工作有关的决策和行动所塑造。反过来说，企业为塑造未来所做的事，亦会直接影响到企业现况。因此，影响未来的任务和目前进行的任务同时凑在一起时，企业就需要有统一策略，否则便无法完成这些任务。

思考：

如果提高现有业务的运营成效？

如何挖掘现有企业的潜能并使之充分发挥作用？

如何对企业进行更新以创造一个全新的未来？

彭信之

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子曰德鲁克

出走半生，归来仍是少年

用走心的文字让东西方管理思想交流碰撞

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