房地产运营岗如何做才能快速上手——过程篇
运营管理，运营是抓手，管理是根本。此前，我们发布过《房地产运营岗如何做才能快速上手——准备篇》，今天是第二篇——过程篇。
在开发全过程中，涉及运营这单一线条的关键工作，在每一个开发的阶段都会有体现。
那么在我们足够了解项目的情况之后，我们应该如何做好项目的运营工作呢？生产或者经营方面又如何充分发挥出运营的作用，促使公司更加地稳健发展呢？
阶段划分
首先我们先明确下运营线条在开发过程中会涉及到哪些具体的工作呢？在这些过程中需要做点什么呢？
【摘牌拿地前】
1、设计部强排方案出来之后运营需要进行拿地版全景计划的编制工作，输出施工证、开工、开盘等节点的具体时间给到投资部门同事进行测算。
2、地块初期评审会通过后，组织落实好土地获取前的定位策划会议召开事宜。
3、新项目获取后，需于获取后十天内签订里程碑计划，若规划方案未定也需要做好暂定版里程碑计划的上线工作，后续可进行调整，过程中跟进落实计划出具事宜。
【开工前】
1、线下与各线条沟通好里程碑计划上线事宜，明确输出计划考核的严肃性，提高各部门的重视程度。
2、在里程碑计划的基础上，将内控计划上敲定并上线，后期输出执行。
3、协助投资交底会召开，输出会议纪要、销项表等材料，明确各部门相关意见解决思路。
4、前策启动会召开，涵盖前期招标计划、出图计划、采购计划、报建计划以及工程策划。
【开盘前】
1、维护运营协同平台相关信息，里程碑计划节点完成当天上线相关资料进行存档。
2、每月内控节点进行考核，输出相关考核结果，执行相关奖罚。
3、阶段性各项目现场巡盘，对进度进行风险评估，风险预警，并及时进行纠偏，提出相应的解决方案。
4、每月组织城市交叉穿插巡检，严控工作面移交与穿插节点。
5、跟进停止点检查情况，主要是开盘前风险排查，联动各线条进行大体检，落实完美开盘，助力营销。
【封顶前】
1、完成开盘后评估，总结经验教训，同时做好后续工作铺排以及交楼风险评估。
2、根据开盘情况及时调整供需铺排，充分做到以收定支，跟上市场的脚步，及时调整相关营销打法。
3、跟进协助装修策划编制事宜，严格控制样板先行制度，结合人材机等进行详细铺排，为后期完美交楼打下坚实基础。
4、策划工地开放活动，打造项目精品，实现完美工地开放，为助力营销以及完美交楼蓄力。
【竣备交付前】
1、内控计划考核，沟通落实开发部门同事竣备计划，严格按照计划走，实现完美竣备。
关于如何做好上述过程运营，如何快速快速正常推进各项开发事宜，充分发挥运营的作用，以下总结了几点管理技巧，可以提供给各大地产运营从业者作为参考。
协调会议——指导
会议作为最常用的管理抓手，怎么去用好这一工具呢？
首先，会议策划板块隶属于运营管理板块中的一部分，做好这方面的工作是我们的第一要务。
但是这里只要讲述的不是常规的各项开发会议，更多是沟通协调性质的。
很多项目工程岗的同事应该会有比较大的感触，特别是兼职运营岗的，每天离不开的就是各项小会议，也许是常规的监理会议、周例会、日例会等等；
又或者是材料未到影响进度临时紧急召开的协调会，又或者是因为运营线条上一个数据的统计口径问题而召开的数据确定会等等……
这里主要阐述一点，召开会议以及拉群沟通是最为快速及有效的解决问题的两种方式，我们要学会利用这些工具有效地沟通协调好相关痛点。
正确利用好这一抓手，为项目及时指导纠正方向，劲往一处使，方可使得万里船。
风险预警——提示
要做好风险控制，专业能力是必要前提。
准备篇提到过，做好运营有一个重要的条件，要有所专长。
正所谓专业指引方向、指导结果，有了基础能力，便于后面我们及时地发现问题，留有充足的时间去解决已经发生或者预知发生的问题。
后期形成一定的预警机制，以及相对应的预警管理办法出台，助力公司以及项目经营正常运转。
约谈督办——纠偏
在目标实施过程中总是免不了需要约谈一些不给力的合作单位，诉求约定达成一定的资源需求进而齐心协力完成目标。
在已经或者预知即将发现问题的前提下，选择恰当有利的方式进行约谈，争取达到双方都满意的解决对策，进而达到共赢。
相信大多数同行有遇到过以下情况，总包非直营而属于挂靠，出现问题找不到上级老板，导致很多事情想做却毫无办法。
所以告诫相关从业者，项目前期一定要协助招标选择合适的合作伙伴，项目进展顺利与否很大程度上取决于我们能不能直接对话合作单位的老板。
制度牵引——保证
好的实施需要一定的制度支撑。
这里主要谈一下考核激励机制：合理化设置奖罚制度的前提首先是正确划分项目与平台绩效考核原则，项目的计划怎么提？平台的计划怎么提？
项目平台互提计划的方式不失为一个好选择。
这里提一个建议，我们可以先将平台职能划分为生产型与服务型，类似招标成本财务投资这些线条属于直接有产出标准的，划分为生产型，提出定量性的计划；
另外诸如运营物业客服这些线条属于没有特别明显的产出标准的，以沟通协调服务为主的，划分为服务型，生产与服务按照占比7：3或者6：4进行分配。
同时，生产类进行月度考核月度兑现的方式、服务类采用季度考核季度兑现的方式，考核计算最后月度及季度总得分；
奖罚建议可按照奖多罚少的大原则，大大提升员工的工作积极性，让经营更有效的发展。