《管理：使命篇》第三十二讲：人力资源管理的下一站
海尔正在进行的创客运动把众多的外部专家引入到了海尔内部，大量外部资源的对接为一场全民创客注入了新的活力。在线员工、U盘式的员工在组织中正发挥着越来越有趣的作用。
人力资源政策仍然认为，在一家公司内工作的人才是这家公司的员工，但真正的事实是，为公司工作的一部分人是派遣员工，另一些是外包公司的员工，另外一些是年纪较大，已提前退休的兼职员工，但是他们仍然为公司做具体的专项工作。换言之，组织中劳动力的来源已变得多样化，因此我们再也不能像过去那样，把组织当做不可分割的整体来看待了。
传统上，企业或其他机构都是采取单一的人事政策，今天的很多用人单位依然如此。但是，派遣员工、临时人员、组织自身的员工，还是外包公司的员工、供应商以及经销商的员工，他们都是在为公司工作，而且作用也越来越重要。这将需要多种人事政策。为使工作有生产力，使工作者有成就感，必须针对不同的劳动力区隔采取不同的管理方法。
被分割的人群中，有的是蓝领工人，他没有什么技术，受过的教育很少，通常在工厂或办公室里做些简单重复的工作。在中国上个世纪80〜90年代形成的民工潮中，绝大多数农民工所扮演的正是这样的角色。另外一部分则是知识工作者，他们是某个领域的专家，并以专家的身份在组织中做贡献。在组织中，他们当然有上级，但知识工作者却不是“下属”，而是“伙伴”，在他们的专业知识领域中，他们理所当然的认为应该由自己来发号施令。另外，更为重要的是，知识工作者并非同质化很高的人群，因为只有专业化的知识才是有成效的。他们每个人的专业方向都不尽相同，每个人都有自己的优势和特色。
这样的组织分割对人力资源管理当局来说意味着什么？至少是曾经习以为常的人力资源政策的破产，管理人群的结构已经天翻地覆，可是政策还一成不变。被分割的组织至少意味着管理方式的变革，以适应新的生产力的要求，他需要我们停下来思考：
1､如何让企业内、外部的员工获得相对公平和公正的待遇，以让他们心无旁骛的共同投入到组织工作中？
2､如果让企业外部的员工同样获拥有对企业的认同感和归属感，我们的政策需要做出怎样的调整以示对其的尊重？
3､如果发挥出企业外部员工的生产力，这与内部员工的政策应有什么样的区别，才能让他们的知识为企业作出更多的价值？
4､所有这一切对现有的人力资源政策来说意味着什么？从哪里开始改变？
