百亿级上市公司的资本管理部，到底都管些什么？
其实在越来越多的上市公司内部，开始出现一个新的职能部门——资本部。虽然很多上市公司名字各不一样，但管的事情其实差不多，有的公司叫资本管理委员会，有的叫资本运营部，有的叫资本管理部，有的则干脆就把“管资本”这件事情，放在董事会办公室。
更有意思的是，有些公司是老板直接管，有些是董秘管，有些是管核心业务的副总裁管，还有一些是战略总监管。
我本人工作了十年有余，交流过上百家上市公司，基本上算是亲眼见证了上市公司从几乎没有这个部门，到现在越来越多上市公司开始探讨，到底如何管资本？应该怎么管？应该管什么？应该由谁管？它和董办到底有什么区别？管投资者关系和监管关系？还是管投资并购？还是管好信息披露？
资本管理部（泛指各色涉及企业资本经营的部门），说大一点，其实是上市公司基于价值的管理再造所对应的核心职能部门。
不仅要管资本融通…
什么时候应该发股，
什么时候应该可转债，
什么时候增持，
什么时候减持，
什么时候股权激励。
更应该管理企业从“赚钱”到“值钱”的过程。尤其现在注册制环境，很多中小市值公司的估值受到比较大的挑战，在思考如何“值钱”的问题上，都面临着从“管利润”到“管价值”的过程。管价值这件事，可以约等于管理公司的市值，而管理公司价值是CCO（首席资本官，比传统的董秘工作要更宏观，相当于是企业的资本合伙人）所应该涉及的具体核心工作。从资本经营的某个角度来说，甚至可能很多企业家对经营企业价值的思路，都需要再造升级。
这些工作其实都应该由资本经营部来完成。这个部门往往会显得很神秘，好像对公司直接的业务贡献，经常看不到他们的影子，但是但凡重大决策，他们都需要参与其中，甚至他们是一家上市公司重大产业动作的发起人与始作俑者。
我们从8个职能来解析“资本经营部门”。
职能一：基于价值的业务战略规划，从“业务价值”到“企业价值”
资本经营部门的第一个核心工作，其实是审视公司业务价值。这件事情听起来很务虚，但作为上市公司，很务实，他们需要经常给管理团队和老板提出挑战。
比如：
1）按当前业务发展，公司3年后到底能做多大？长期出路在哪？
2）公司的当前产业地位如何？产业格局如何变化？未来要实现什么样的市场地位？
3）成长性表现如何？如何能够高于行业平均水平？下一轮增长曲线在哪里？
4）当前战略是否充分反映公司核心价值，战略潜力是否被充分发挥？
5）当前的业务布局是否合理？产业结构能否继续支撑公司业务增长？
6）甚至，当前业务，应该是继续融资加速干？还是保持现状？还是战略性退出？
…
我们把这种会议称之为资本视角下的战略价值审视，理论上每年应该至少开2次，基于市场环境的变化与最新的行业机会，对现有的业务战略提出挑战，甚至应该要和业务部门进行PK，来回交换观点，这是资本经营部最核心的工作之一。很多企业发展到一定阶段，大概率会出现的一个问题是，业务部门容易因为在细分领域中领导地位而导致盲目自大，如果来回在小池塘里打转而忽略了大江大河的风景，会导致企业逐步丧失创新能力。我们把这个过程叫做“拍拍桌子，换换脑子”。
从资本视角下的战略设计看，关键要紧紧围绕2个关键命题完成回答：一是公司的核心业务价值是否得到充分体现（比如很多公司到一定阶段后，追求业绩增长，忽视核心价值）；二是公司的成长性是否充分，是否持续，能够体现为公司充分发挥了当前上市公司的资源优势。
职能二：资本市场洞察，要资本市场的第一视角传递给业务团队。
这项工作如果做的好，效果会非常好，为什么？因为这相当于是上市公司自己内部建立了一个资本视角下的产业雷达系统，扫描资本市场的最新情况，给业务团队带来新思维新视角。甚至通过资本市场的持续洞察与跟踪，建立起上市公司自己的“资本感知体系”。
这项工作核心围绕几个问题而展开：
1）当前资本市场，正处在什么周期？正处在什么估值水平？
2）公司目前到底是被高估了？还是被低估了？
3）投资者和研究员，是如何看待公司的？他们的观点有何借鉴与启发？
4）是否已经到了要做再融资的机会？
5）市场上有哪些有标志性的资本时间？意味如何？和我们有什么关系？产业内有哪些资本动作？长期如何影响产业？
比如如果上市公司有效抓住了2020年上半年增发融资的市场周期窗口，一家百亿级的上市公司一次再融资可能能给自己带来5-10亿的现金储备，这相当于2-3年净利润的总额，还不带应收账款，这种机会一旦抓住可以为上市公司带来短期明显的竞争优势。这种对于资本市场周期的敏感性，是上市公司必须建立的能力，也是资本经营部门的核心职能。
同时，资本经营部门其实还肩负一个重要使命，就是基于对资本市场的观察、跟踪和思考，给高管们和老板的完成资本认识普及工作和升级公司，让大家的资本认识不要跑偏，不要认为市值上涨就是炒股票，也不要认为市值上涨跟经营完全没有关系，也不要认为市值上涨看起来很容易，更不能认为市值跌了都是董秘能力不行。应该致力于建立高管和团队正确的“市值观”，是资本市场部的核心关键职能。
职能三：基于资本运营方案，关键在于如何搭建架构。
资本经营部门需要制定年度资本规划回顾会议：要回答哪一块资产放在集团的哪一个位置是合理的？是应该分拆上市？还是资产注入？还是发股发债？还是增持减持？为什么应该这样做？有何不同的方案？优劣势、成本是什么？存在哪几种路径？通过具体逐一分析，能够拿出具体方案。
还包括上市公司运行状态的监控，尤其是资金的安全性和股权的安全性。资金安全性包括投资是否可能产生亏损，参股公司的重大经营风险，上市公司本身的股权安全性存在着是否可能有爆仓风险，以及包括股权比例分散的上市公司是否有被举牌风险，需要关注股东异动动作情况（这个过程有个一个形象的词叫做“望鲨行动”）。核心在于有部门实时盯住，上市公司的整体资本运行状态是否处在安全度范围内。
职能四：资本行动专题讨论、任务管理、行动计划。
关于一家上市公司，资本上是否有启动某一个重大的资本动作（比如某个涉及行业格局变动的重大收购或者重组），要不要干？怎么干？理论上这些事情不能在过大范围内去讨论，但又必须有一个部门暗自关心，捕捉最合适的交易时机。这些事情谁操心？必然是资本经营部门，不但要管理，甚至要形成例行的动议机制。
比如，要不要举牌某一家相关产业的上市公司？这个动议可以由业务部门提出假设，转到资本经营部门来探讨，研究方案、可行性、经济性与战略必要性。也可以是资本部门内部发起讨论，比如收购业务链条上的某一个业务公司，是否可以对业务形成更好支持，形成与业务团队之间的小范围互动，并形成业务结论，如几番讨论之后得出肯定意见，转到资本专题任务的管理计划中去跟踪推进与执行。
甚至每年在做工作复盘与工作预盘的时候，资本经营部门最重要的工作是进行3年角度的资本规划方案的实施路径优化，以及当年最终要的5-10个资本动作，并将这些动作明确出来，充分与董事会及老板沟通清楚这些资本动作的战略必要性与价值性。
这项工作的一个原则是：这些事情梳理出来之后，形成资本专题管理的清单，变成资本经营部日常要开展的工作，并明确到资本事务执行计划，每个资本专题，要进行单独立项，立项之后要有专人负责，要有时间表、方案设计、行动计划、进度汇报、资源匹配，要按既定进度节点进行审视和反馈。如果把某个资本专题的路径和方案没搞清楚，那就持续搞清楚，或者到下一轮资本规划优化讨论会的时候继续讨论。如果战略上得出某个资本动作以不再必要，则可以停止。关键在于要有一套机制来保证这个事情的执行。
职能五：产业资本的生态资源路由器。
资本经营部不但要对内，还要对外，甚至对外的职能更重要。但大体上工作可以氛围两个层面：
一是完成对产业前瞻信息的反馈。资本经营部门应该承担对行业趋势的研究与判断，应该多参加各种高峰论坛、行业论坛、研究峰会、策略会，方便在资本视角下完成行业视角的第一手信息的整理，进而对行业的资源进行沉淀，在过程中可以发现大量的投资标的。
二是完成对人脉资源的积累。一家上市公司假设真的要在产业上连横合众，真的想通过投资和并购实现深度业务扩展，这件事情不要太期待能够单纯依赖投行。如何能够形成自己的产业资源的生态网络，覆盖标的，建立圈子，积累信任，甚至找到关键人脉，这既是个投资问题，又是个战略问题，而且这是一个需要时间积累的功夫。
职能六：基于资本视角的战略执行审视与复盘。
当战略规划与目标达成共识，更重要的是基于资本视角的战略执行审视，其实这是战略管理的重要组成部分，其实是以资本价值为引导，审视公司目前的战略的执行情况。
需要说明的是，此点其实难度很大，这项工作要求资本经营部既要懂业务，也要懂资本，尤其是要能站在资本角度看业务，能清晰地告诉业务人员，当前市场上其他公司的做法，表现，平均水平，有无更新的视角，或者更有进攻性业务推进方案。
甚至包括并购或者投资之后的并后管理与投后管理，在复盘与审视角度，资本经营部门需要对整合的团队提出问题，甚至提出挑战（往往这个点的难度会更大），这个前提是，资本部门足够熟悉业务细节，并且有深入的洞见与思考。
职能七：定调资本工作的整体价值传播策略与价值描述口径。
这个工作一般落地到董办来开展，有些公司资本经营部门的负责人是由董秘一肩挑，具体涉及：跟资本市场的整体沟通节奏，沟通目标，如何沟通，何时沟通，找谁沟通（哪些机构是大概率对公司有兴趣）？亮点在哪？逻辑是什么？口径如何？如何讲清楚？什么时候路演？什么时候请进来还是走出去？
以上工作，每年内初要有规划，根据规划方案与市场情况，逐步调整，陆续推进。核心落脚地点是4R关系管理，4R关系指的是媒体关系、投资者关系、分析师关系、监管关系，其实还有一个是中介机构关系。
职能八：搭建资本部门的专属数据库。
此项工作其实被大多数公司忽略，但其实资本经营相关的数据，拉长周期看，非常有价值，具体数据包括研究员的数据库、投资者的数据库、媒体数据库、中介机构数据库、股东名册数据库、产业潜在投资标的数据库、行业上下游和竞争对手的关键数据的数据库等。
这些工作做到位，一是可以保持对市场的敏感度，有变化随时能了解；二方面则是可以将个人的关系人脉转化为组织的长期沉淀的关系网络。这些事情都是资本经营部门的日常工作。
以上就是上市公司的资本经营部门的9个关键性职能。看起来简单，做起来则很费功夫。至少在我的长期观察中，对于那些大市值的上市公司，有一个现象非常显著：市值越大，背后意味着资本工作的复杂度越大、对资本经营工作体系的完备度就要求越大。
尤其是注册制，上市公司对资本经营能力的要求，正在走向标配。
作者 | 曾乔
校对 | 徐豪
编辑 | 静静